新产品研发项目管理据实践.docVIP

新产品研发项目管理实践 　　规范的项目管理要求 　　大多数产品研发型企业都遵循某种标准的要求(例如CMMI、IPD等)，作为企业研发项目管理的主要标准。产品研发项目管理有着一系列的标准流程、输入和输出要求，其中主要的要求包括：可行性研究-项目初始估算-立项决策-项目启动会-需求分析-项目正式估算-风险评估-项目系列计划的制定-计划决策-项目跟踪监控-问题和风险管理-项目度量-发布决策-项目结项等;同时，针对每项主要的活动还有相对应的输入和输出模板的要求，为指导项目组有效开展研发活动提供了指导。 　　现实的冲突 　　然而，在实际项目活动中，这些规范和标准的落实遇到了很多困难，导致制定的规范得不到大家的认可，很难全部实施下去，项目管理没有统一标准，各自为章。个人的项目管理能力成为了影响项目方向的一个重要因素。那么，从规范方面看，到底存在哪些关键问题? 　　1、 项目可行性分析很粗浅，难以给出项目是否可以立项的依据，项目立项比较随意; 　　2、 有效的项目估算基本上难以开展; 　　3、 项目计划仅包括了计划周期和责任人，没有有效评估关键路径、工作量负载等因素; 　　4、 项目跟踪中对问题和风险的分析和考虑很薄弱，仅靠项目经理个人经验; 　　5、 项目的变更管理，尤其是范围和计划变更未有效受控; 　　6、 项目决策缺乏，尤其是有问题的项目，应该及时调整或撤销等的决策难以开展; 　　7、 项目过程度量实施比较困难，即使有实施，但是对问题的真实反映和有效改善还是缺乏力度; 　　8、 项目的总结和经验教训分析缺乏，尤其是失败的项目。 　　问题根源分析 　　有了问题，首先需要分析问题根源，以根本性解决问题，而不是简单的按照规范去要求;通过进行调查分析，发现了两个层面的原因： 　　一、意识层面的原因： 　　1、员工对规范的理解和接受度严重不足，尤其是项目的核心成员，他们的不支持直接影响了项目管理活动的开展效果; 　　2、项目经理是项目管理活动的关键，而这些人员都是技术岗位提升上来的，还是技术性思维，同时本身也承担了大量的技术工作; 　　3、市场压力太大，倒推式的进度安排使得大家都忙于赶工，管理工作没有精力开展; 　　4、产品线的高层领导对管理活动的支持力度不足，重视度不够; 　　5、项目经理工作年限短、管理经验少，缺乏相应的项目管理技能; 　　6、项目CCB团队的作用未发挥，CCB成员都是各项目的核心成员，不关注自己工作任务以外的问题; 　　7、项目组出于自我保护意识，针对度量数据反映出来的问题一般不进行真正原因的分析，而是寻找借口保护自己; 　　8、知识的总结、经验教训的总结开展的不够，不知道有意识的整理经验教训并从中学习和积累。 　　二、实施层面的原因： 　　1、可行性分析未区分层次，记录模板未细化。例如：全新产品和既有产品的新增需求立项时，可行性分析应该有所侧重; 　　2、项目估算和计划编制的方法很多，但是能够掌握的人员不多。而且现有估算方法也无法应对现有的项目实际情况，不能实现快速的工作量/项目规模的估算和工期计算;包括：需要适用的工具、技能和方法; 　　3、基本上未针对项目开展风险识别和分析，缺乏相应的手段和方法，也缺乏相应的意识; 　　4、只关注进度，对已经识别的问题和风险未使用适当的工具进行跟踪; 　　5、项目决策的活动未真正建立起来，未找到合适的方法帮助高效的决策; 　　项目管理实践 　　有了上面的根源分析，我们即可发现，至少有一半归根于意识方面的原因，首先要消除这些因素，破除思维壁垒才能真正改变，而这也是最难以改变的地方，需要长时间不断的努力才能改善。其次，在实践上需要提供更简洁、实效的方法和工具，才能帮助项目团队迅速掌握和实施。 　　考虑现有项目的各方面限制，首先组建了专门的项目管理改进团队，指定专人负责来推动，并采取了以下措施去改善： 　　1、组建项目学习团队，其中包括项目管理知识体系，重点针对项目管理人员进行培训和学习，采用培训加自学的双重模式，结合项目实践中的问题展开讨论和分析，并加以落实;以促使项目管理人员的技能得到快速提升; 　　2、每个项目在里程碑时开展项目管理工作经验教训总结分析，并在项目管理团队中信息分享，在不断总结学习中成长; 　　3、与高层和产品线经理沟通，提供给项目经理更为宽松的学习和实践的环境; 　　4、项目经理学会权利下放，将一些技术工作逐步转移到其他人员手中，增加项目管理工作的时间; 　　5、召集有经验的风险评估和管理人员与项目经理、项目团队一起实施风险识别和分析，带着项目团队学会风险的识别和分析; 　　6、建立专门的风险分析和管理、问题跟踪工具，帮助项目经理进行问题和风险追踪; 　　7、可行性分析模板进行细化，分为新产品和升级产品两种类型，并针对需求的有效性、技术难度、进度要求、市场变化等方面