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第一模块 企业人力资源规划 案例 1： 背景综述： 有效的人力资源管理决策必须与组织的环境和其面临的外部背景相结合。不仅如此，组织所面对的环境是不断变化的，当今企业面临的一切都处于不断的变化之中。这些变化也在无时无刻地影响着企业的各种决策，包括人力资源管理决策。为了帮助人们在进行人力资源管理决策的时候将所有的影响因素综合在一起进行考虑，诊断性人力资源管理模型应运而生。这一模型一直到20世纪末期仍然是许多研究的基础，仍然被一些教科书采用为其理论构架。诊断性人力资源模型的灵感来自于医生给病人看病的过程。 策划要求： 根据医生给病人看病的过程，请你描述诊断性人力资源管理模型对人力资源管理内容、管理过程的可能描述。 参考思路： 不同的研究者对诊断性人力资源管理模型的具体描述是不同的，但是其基本的构架要素是一样的。内容一般包括几个基本组成部分：外部环境、组织条件、人力资源管理活动和目标。诊断性的人力资源管理模型一般包括诊断、处方、运用和评估。在运用这一模型的时候，人力资源管理者通常需要通过观察和鉴别关键因素来对工作环境进行诊断。可以通过诸如面谈、调查和小组会议这样的方法进行诊断。一旦完成了诊断，下一步就是根据诊断开出“药方“，这一药方实际上就是根据诊断结果而采取行动。由于人的行为、感情和态度的复杂性，大多数的人力资源管理问题就不仅需要一种“药方”。解决问题的方案可以是改变职位（对职位进行重新设计），修正绩效评估体系或者修正薪酬系统。下一步是实施解决问题的措施。在决定了采用什么样的措施之后，还需要决定在什么时候，在什么地方和怎么样实施这一措施。最后，对实施的任何措施都应该进行评估。通过评估可以让管理者了解如何改进诊断措施，如何改善实施的步骤。 案例2： 背景综述： 某公司是以制造汽车零件为主的公司，成立至今已有20年，员工平均年资有14年。2002年底公司员工人数200人，50岁以上者共有20人，其中5人已届满55岁，预计有两位经理将于2005年退休，2002年营业额达3亿人民币，公司因进行多角化经营，计划于3年后（2005年）达到年营业额10亿以上人民币，除规划招募新人外，亦进行组织重整，希望将组织内不胜任人员予以淘汰及安排年迈员工退休以使员工年轻化，并使员工人数达500人，以达成公司目标。公司过去两年之人力及流动率颁布如下表： 2001年 2002年 人力 流动率 增减 人力 流动率 增减 副总经理 1 0 1 0 0 协理 2 0 3 0 1 经理 4 0 5 0 1 课长 7 0.14 9 0.11 3 组长/课员 12 0.17 15 0.13 5 作业员 130 0.25 167 0.2 70 总数 156 200 80 策划要求： 假设你是公司人力资源部主管，公司计划进行多角化策略，3年后营业额目标为10亿人民币，其中营业增长率2003年、2004年和2005年都为50%。请你预估未来3年的人力资源需求。（员工产出价值2004年达170万人民币/人，2005年达200万人民币/人） 公司董事会要求直接员工（作业员）与间接员工（作业员以外之管理人员）比率为5：1；各阶层的间接人员比例以2001年为基础；请预估未来3年各阶层人数。 假设未来3年人力流动比率均以该公司前2年人力流动比率平均数来预估，请你计算未来3年人力流动比率（计算至小数点2位），并预估未来3年拟增加招聘人数（含流动比率及退休人员须补充人数）。 参考思路： 要达到公司目标，并配合董事会要求直接与间接员工比率5：1，为能有足够人力来配合未来公司目标，必须规划未来三年人力资源，通过员工产出平均价值及流动率计算未来人力资源需求。 以2002年平均产出价值3亿/200人=150万/人 2003年平均产出价值150万/人；2003年营业额目标为3亿*（1+50%）=4.5亿；2003年人力资源需求4.5亿/150万=300人 2004年平均产出价值170万人民币/人；2004年营业额目标为4.5亿*（1+50%）=6.75亿；2004年人力资源需求6.75亿/170万=397人 2005年平均产出价值200万人民币/人；2005年营业额目标为6.75亿*（1+50%）=10.125亿；2005年人力资源需求10.125亿/200万=506人 以直接员工（作业员）与间接员工（作业员以外之管理人员）比率为5：1；各阶层之间按人员比例以2001年为基础，计算出未来3年各阶层人数如下表。 未来3年人力流动比率及增加招聘人数表述如下： 预估未来3年人力流动比率 以前2年人力流动比率平均数来预估（退休人员视同人力流动），计算出未来3年各阶层人力流动比率（计算至小数点2位）