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销售队伍的目标-销售队伍设计和销售人员管理 销售队伍的设计和人员管理对经营者来说必须慎重考虑。 一、销售队伍的目标 销售队伍的目标必须根据公司目标市场的特点和公司期望在这些市场上 所取得的地位来确定。公司必须考虑到人员推销在以有效的竞争方式为顾客 服务的市场营销组合中能起到的独特作用。人员推销恰好是公司使用的花费 最大的联络与沟通工具，以1985 年为例，平均一次销售访问的费用达230 美元。因此，人员推销的方法必须有节制地使用。然而人员推销又是采购过 程的某些阶段，如招徕采购者阶段、谈判阶段和销售成交阶段的最有效工具。 重要的是公司必须慎重考虑何时和如何使用销售代表来促进市场营销工作的 进行。 不同的公司都为推销队伍确立不同的目标，国际商用机器公司的销售代 表负责推销、安装和改进用户的计算机设备；美国电话与电报公司的销售代 表则负责开发、推销和保护客户的工作。总之，销售代表都为其公司完成如 下一项或多项任务： （1）探寻。销售代表寻找和招徕新的顾客。 （2）沟通。销售代表熟练地将公司的有关产品和服务的信息通报给顾 客。 （3）推销。销售代表应精通“推销”的艺术——与顾客接洽、向顾客介 绍、回答顾客的疑问和达成交易等。 （4）服务。销售代表向顾客提供各种服务——对顾客的问题提供咨询意 见、给予技术帮助、安排资金融通和加快交货。 （5）收集信息。销售代表进行市场调研和情报工作并填写访问报告。 （6）分配。销售代表能评估顾客的信誉，并在产品短缺时分配稀缺产品。 各公司对其销售队伍的目标和活动往往规定得越来越具体，如一家公司 提出其销售代表应将80％的时间花在现有的顾客身上，将20％的时间花在潜 在顾客身上，将85％的时间用于推销现有产品上，将15％的时间用于推销新 产品上。若不规定此种标准，销售代表往往会将其大部分时间用于向现有顾 客推销现有产品上，而忽视新产品和新的潜在顾客。 销售代表的任务组合随经济情况的变化而变化。当1973 年出现普遍的产 品短缺时，许多行业的销售代表都陷入无货可供的窘境，一些观察家很快便 得出结论认为销售代表是多余的，应予以削减。然而，这一想法却忽略了销 售人员的另一些作用——分配产品、安抚不愉快的顾客、向社会通报公司补 救产品短缺的计划和推销公司其他供应充足的产品。 随着各公司日益重视市场导向，其销售队伍需要有更为明确的以市场为 中心和顾客导向的思想。传统的观点认为销售人员应关心销售额和大力推 销，而市场营销部门则应关心市场营销策略和盈利性。较新的观点则认为推 销员应懂得如何使顾客满足并为公司带来利润。他们应懂得如何分析销售数 据、测定市场的潜在能力、收集市场情报和制订市场营销策略与计划。销售 代表需要掌握市场营销的分析技术，而这点在更高层的销售管理部门显得尤 其重要。市场营销人员认为如果对销售队伍进行市场营销知识方面的培训， 从长期来看，他们更会提高效率。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。 3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。 3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。 3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。 3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。 4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则 4.1绩效考评、考核管理程序 4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。 4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。 4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。 4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04 现和