管理学原理华工2013-功2014作业.docVIP

1.? 一、名词解释 二、案例分析题 ??农建公司成立于1976年,当时下辖12个乡镇建筑公司,农建公司成立目的就是为乡镇建筑公司服务,各乡镇建筑公司的人员是有各种木、瓦、油、钢筋等工种 组成，同时他们都是在农村实践中，以师傅带徒弟的形式学的技术，对承建楼房工程缺乏知识和技术，同时缺乏大批的工程技术人员。鉴于这种情况，公司领导立即 决定组建技术培训中心。这个培训中心是由农建公司出资金和管理人员，北京建筑工程学院出教师的联合办学形式。校址选在城内南莱园。经过培训，为各乡镇建筑 公司培养了一批技术骨干，很快成为一只活跃在乡镇建筑企业之内的生力军;使12个乡镇建筑公司在农建公司的领导下，由只能盖单层结构砖混凝土房发展到能承 接高层住宅工程，进而发展到具有一定实力的建筑企业。建筑产值达8000多万元，固定资产达1000多万元。企业同时拥有了汽车队、安装队等多种配套企 业，同时培训中心每年培训没有学历的技术人员2000多人，使农建公司在此时各种经济指标达到了上级下达的水平，同时超额完成了生产任务，达到顶峰阶段。 但到了1992年，由于公司领导易人，实行了新的承包定位，使经营管理跟不上，上下脱节造成承包人得到了大量的实惠，同时便公司的财产如脚手架、模板等集 体财产转人私人手申，承包的工程大量赔钱，无利可赚，外债累累，债权、债务转到公司，公司多次同建设单位、材料供应商去法庭打官司解决债务问题，使千部职 工人人无信心，上级领导也对此很着急，多次更换一把手，但仍无回旋余地。仅有的一栋40M2的办公楼也被抵押借了贷款，在接洽工程上又多次受骗，100多 万元的合同保证金无法返还，造成流动资金短缺，企业无法正常生产。??至此，仅就从培训人才上，由前十年都是各乡镇建筑公司选拔优秀高、初中生来学习，到现在发展到培训中心无生源、无场地，最后解散了培训中心。企业中的大、 中专生及企业骨干纷纷流人其他的建筑企业，使农建公司大量人才流入社会，公司已经没有了凝聚力。公司的产值降至1000多万元，利润为负数，工资到了无法 按时发放的局面。各乡镇建筑公司纷纷脱离了农建公司。他们之间相互联合，成立了具有一定资质和实力的建筑企业，同农建公司竞争于市场之中，实力大大超过了 农建公司。??农建公司的车队当时有25辆大、小型汽车，到现在只剩下了一辆25吨汽车吊。原汽车由公司领导承包给了个体户搞运输，不到三年的时间个体户发了财，而归还 回来的二十几辆汽车全??部报废，汽车的轮胎都被换成了不能用的旧轮胎。一个完整的、生龙活虎的汽车队就这样消失了。给公司造成很大损失，使部分人得到了实惠。???农建公司的安装队也是如此，由能承接钢屋加焊接工程，固定资产几百万元到现在只有6名工作人员、三台焊机和五间平房的资产。农建公司由组成、发展壮大到衰 落，经历了20年的风风雨雨。同时在用人方面，在一开始组建的时候，都由各单位调到一起，成立了具有一定凝聚力的核心班子。随着时间的推移，公司的人事关 系也发生了巨大变化。例如，一个施工队的工长、保管、业务、会计都是队长的亲朋好友，但干实际工作的人，没有一个。这只是一个小小的工地，更何况这么大的 农建公司?同时存在着一个岗位上一个人的工作量要由三个人去千的情况，工作效率极其低下。农建公司现在也在改革，在减员增效，但必定要经过一定的时间才能 取得效益。??几度风风雨雨，农建公司历尽沧桑，正在拼搏、奋起。怎样在市场经济的大潮中乘风破浪，重振雄威了怎样在建筑市场疲软的情况下，振奋精神，重新立足于建筑市场之中呢?????问题：1．企业失败关键在什么地方？请结合本案例说出你的观点。 答：该企业失败的最关键的地方是定位错误、经营管理决策错误，具体说来，有以下几点：（1）经营管理和定位错位。鉴于公司的主营业务是建设工程，这项主营业务不可以采用承包制。（2）放纵式管理，导致整个管理松散、混乱。甚至恶化到下辖的乡镇建筑公司不听农建公司指挥，甚至发展到脱离农建公司、与农建公司竞争的情况。（3）资产管理不当，导致资产流失，进入私人口袋。（4）人力资本流失很严重，而人力资本是最核心的资本，任何一个企业没有了人才，无法达到持续的发展。（5）用人理念错误。任人唯亲，相互庇佑，让有才能的人不得志，只能选择离开另开辟平台。（6）工作效率低下。 2．农建公司现状如此，该如何运作？ 答：农建公司应该从以下几个方面着手改革运作：（1）转变经营理念。坚决不可以外包主营业务，交由自己干，形成核心竞争力。其他的可以采用外包，免得浪费资源，且有专人管理，方便运用资源，例如车队、安装队。（2）重新进行定位，将本公司定位成本地区的建筑龙头企业，并以此为宗旨努力下去。（3）进行资产重组，集中公司财力发展核心事业。鉴于车队和安装队已无实际工作实力，不如暂时关闭，集中物力财力发展农建公司，其