MTP中层管理者技能提升之三-目标管理与绩效考核.pptVIP

* * * * * * * * * * 绩效信息的来源① 直接的客户或供应商：包括工作流程中的客户② 更高或最高上级：③ 员工自身或同事：④ 直接上级（你自己）：⑤ 跨部门的职能管理者或员工：⑥ 直接下属： * 日常的绩效沟通经常性的绩效沟通上下级之间的“绩效伙伴”关系 最常用的 沟通方式 面 谈 书 面 报 告 会 议 邮 件 传 真 电话 * 绩效考核面谈的实施原则（4 原则）1、定期（周期性）实施2、规定性（强制）实施3、平等对待员工先行进行自我评估4、着重改变员工的工作行为，而不是改变 “人”。 集中在绩效，而不是性格特征 * 绩效考核面谈的准备阶段（主管与经理准备，五环节） 检查 1 计划安排好适当的时间与地点（与员工一起协商、提前确定），建议选择第三空间（非自己的办公室），独立会议室最佳。计划好绩效考核面谈（沟通）的程序、进度计划、总体时间控制等； 2 通知下属面谈的内容、步骤和时间控制：注意要让员工作好充分的准备，以便员工能充分总结自己的绩效结果，表达、阐述自己的想法、困惑、需要的支持等，从而在倾听的过程中获取更多的重要信息； 3 合理安排绩效考核面谈的座位排列，切忌你和员工面对面正视（距离太近或太远），以免给员工造成一种被审问的压抑感觉； 4 熟悉被考核者的绩效考核相关资料，包括：设定的绩效目标与指标、绩效目标完成情况的员工自我评价、相关的数据资料信息及统计报表、关键事件及其它资料等。特别是“绩效考核表”及绩效信息； 5 明确绩效考核结果的确定规则，进行预评定并核对评定结果； * 绩效面谈九步法： ① 建立良好关系，营造信任、和谐的面谈气氛 ② 说明绩效考核面谈的目的、步骤和时间计划 ③ 根据预先设定的绩效指标讨论员工绩效完成情况 ④ 分析绩效指标得以实现或未能如期完成的原因 ⑤ 讨论员工在绩效表现上的优势和有待改进的方面 ⑥ 讨论员工的职业发展提升或绩效改进计划 ⑦ 讨论拟定员工下一绩效周期的工作目标和绩效指标 ⑧ 讨论员工需要的资源保障与支持帮助 ⑨ 以积极的态度结束面谈，双方签字认可/确认。HP的绩效评估工作 定位：经理最重要的工作 时间：每人一天，必须按时提交报告 方式：规定表单及报告格式 认同：下级与上级 沟通：对各方面分析，2小时 发展：个人职业发展 * —讨论问题/缺点 —提出解决方案 —拟定改善计划 —建立新的绩效合约 —跟进/指导 几个操作性经验分享： 1、制定下一阶段性KPI 2、制定下一评估阶段的改善措施和行动计划 3、绩效改进要定期跟踪 绩效改进——是绩效管理的最终目的* 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 或辞退 培训发展 内部转岗 培训发展 强化管理 绩效评估矩阵 需要提高 达到要求 榜样 工作业绩 能 力 和态度 绩效评估矩阵的应用对人力资源发展有着建设性意义 榜样 达到要求 需要提高 * 奖励： ——月度 ——季度 ——年度 ——团队奖励 ——杰出个人/团队 ——。。。。。 升迁： ——职能调升 ——管理调升 ——。。。。。。 福利： ——车 ——房 ——旅游 ——团队活动 ——。。。。。。 发展机会： ——教育 ——培训 ——出国正规的绩效反馈方法Abilities 实操技能训练 绩效评价结果与 报酬连结的方式 量化评估的 主要用途 能力/综合评估 的主要用途 量化评估的 主要用途 能力评估的 的主要用途 *负面的绩效反馈方法skills 批评、书面警告、罚款、扣工资、 降职、辞退等 激励性 ？ * * * * * * * * * * * * MTP-Management Training Program* 为什么要进行目标与绩效管理 目标的设定 制定工作计划 时间管理 绩效考核 一.目标与绩效管理 * * 目标与绩效管理就是: 根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次的、可控的、有效和高效的管理活动，为达到组织和个人目标而努力工作的过程。 其核心就是： 以同样的甚至更少的资源投入，通过管理控制提高资源要素的运行效率，从而得到更理想的结果或产出效益。 * 为什么要做目标与绩效管理？ 推进日常 工作的工具 提升绩效 （组织与个人） 发挥区分 与强化功能 发挥导向功能， 提高员工素质 绩效管理的四个功能 绩效是任何组织的最终检验标准 –德鲁克 绩效管理对经理人的价值 经理人工作的产出，既不是他所做的工作计划，也不是他召集下属开的会，更不是他本人具体做的事，而是所带团队的绩效 员工只做你考核的，不做你倡导的。 衡量一个经理人成就的唯一标志是他的工作绩效 绩效管理的关键流程