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项目过程管理组 时间 在一个阶段中过程分组的重叠 5个过程组与44个过程 知识领域 过程群 发起 规划 执行 控制 结尾 4.项目整体管理 4.1制定项目计划 4.2执行项目计划 4.3整体变更控制 5.项目范围管理 5.1 启动 5.2范围规划 5.3范围定义 5.4 范围核实 5.5 范围变更控制 6.项目时间管理 5.1 活动定义 5.2确定活动顺序 5.3活动持续时间估计 5.4时间进度计划 6.5 进度控制 5个过程组与44个过程 7.项目费用管理 7.1 资源规划 7.2费用估算 7.3费用预算 7.5费用控制 8.项目质量管理 8.1质量规划 8.2质量保证 8.3质量控制 9.项目人力资源 管理 9.1组织规划 9.2人员招收 6.3建设 10.项目沟通管理 10.1沟通规划 10.2质量控制 10.3进程管理 10.4行政结尾 11.项目风险管理 11.1风险管理规划11.2风险识别 11.3定性风险分析 11.4定量风险分析 11.5风险应对规划 11.6风险监视与控制 12.项目采购管理 12.1采购规划 12.2询价规划 12.3询价 12.4来源选择 12.4合同管理 12.6合同收尾 过程组之间的关系 项目管理过程组之间以它们所产生的成果相联系。一 个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的 可交付成果。 规划过程组为执行过程组提供正式的项目管理计划 和项目范围说明书，并随着项目的进展经常更新该项 目管理计划。 过程组极少为孤立或只进行一次的事件；它们是在 整个项目 生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动 过程组之间的关系 项目过程组 生命期 阶段 阶段 阶段 阶段 项目管理过程组之间的三角关系 产品开发项目管理 项目调研 项目实施计划 项目执行 项目验收 开始 市场调研 提出新产品开发 构思 组织可行性分析 审批 配合 是否可行 审批 审核 审批 审核 确定新产品 开发项目 编写“新产品 开发计划”草案 内部修正 完善“新产品 开发计划” 确定“新产品 开发计划” 结束 配合 否 未通过 通过 未通过 未通过 通过 是 通过 开始 提出技术设计 计划 收集技术信息 提供技术 信息资料 分析研究汇总 补充意见 初步技术设计 相关建议 编制技术设计 方案 绘制技术 设计草图 研究论证 审批 形成正式的 技术设计图 试执行 反馈意见 讨论研究修改技术设计方案 审批 正式出图 正式执行 结束 通过 未通过 编写设计方案 组织论证 配合 修正设计方案 协助 审批 开发样品 市场测试 配合测试 协助测试 提出市场测 试分析报告 样品修改 审批 产品定型 产品开发总结 结束 开始 新产品研发完成 提出内部 验收申请 接受申请 组织验收 提供相关数据资料 提出问题 组织对策 配合 答疑 组织讨论 鉴定实验 鉴定结论 审批 组织 外部鉴定 准备报告 提请 外部鉴定 接受 验收实施 协助配合 鉴定书 接受 结束 配合 配合 配合 典型软件项目生命周期模型-瀑布式 需求阶段 细化阶段 设计阶段 实现阶段 集成阶段 使用阶段 每个阶段做完时 进行验证 消亡 瀑布式 70年代流行的开发方法 自上而下的开发方法 每个阶段都有软件质量管理组核实后再进行下一阶段的开发 每一阶段都有测试 每个阶段都形成了明确的文档 文档并不总能和系统相符合 细化的文档使得系统的用户和开发人员难于理解和分辨系统 的关系 阶段之间的对应和检查变得困难、维护代价高 变更应对能力差 典型软件项目生命周期模型-V模型 不可能在需求开发阶段真正进行任何测试，因为还没有 可执行的软件； 可以在开发组编写代码之前，以需求为基础建立概念性 测试用例，并使用它们发现软件需求规格说明中的错误、 二义性和遗漏，还可以进行模型分析。 典型软件项目生命周期模型-迭代模型 每次循环由四个阶段构成初始想法--产品系统向用户提供的功能是什么系统的架构是什么样子的开发计划、开支如何、人员安排细化详细说明产品的功能设计系统的架构构造构造能运行的产品移交产品手册、测试手册、用户培训、技术支持 典型软件项目开发模型-原型化模型 开始 停止 需求采集与细化 快速设计 建造原型 客户评价原型 加工原型 生产样品 典型软件项目周期模型-螺旋模型 制定计划 决定目标 方案与限制 风险分析 评价方案、识别风险、消除风险 客户评价 实施开发 开发验证下一产品 典型软件项目周期模型-喷泉模型 运行维护阶段 集成与测试阶段 编码阶段 设计阶段 分析阶段 需求阶段 案例二：布拉德利战车项目的范围失控 布拉德利（Bradley）战车是美国陆军武器装备中的一种，最早是有FMC公司在20世纪60年代设计和制造的，用来代替老师的M-311型装甲人员输送车。1981年开始服