生产管理与控读制.docxVIP

生产管理与控制生产管理包括四个基本点时间质量数量成本生产作业计划和控制系统的种类水池式：保持库存量以维持生产过程的正常进行。此种属于存货生产。推动式：提前准备好材料和零件，按要求发送到下一个生产环节或仓库，按计划来推动生产过程的物流。拉动式：着眼于降低生产过程各个环节的存储量。拉动式系统中各个生产环节关注下游环节的需求，按此需求来确定本环节的生产数量和时间。同步制造：整个生产系统绩效取决于生产作业中的瓶颈环节。生产模式的分类连续生产；大量生产；批量生产；单件生产；项目生产。生产管理的原则专业化简单化标准化生产管理的目标是追求规模经济效益。产品开发与设计产品开发的调查研究与预测分析包括市场和技术两个方面。产品开发策略种类领先型开发策略；追顺型开发策略。产品开发方式独立开发；技术引进；技术引进和独立开发相结合；联合开发；委托开发。第四章生产过程的规划与设计同期工程――产品设计和生产同步进行。生产过程的类型按对象原则组织――产品导向型；按工艺原则组织――工艺导向型；综合以上两种，形成模块式生产。成组技术――具有相似特性的零件归并为一组，形成零件族，一个零件族可以在同一机器上使用相似的工具和工序来完成，相应的加工设备和工艺录像形成一个模块或制造单元。目的是将相似的零件集中为零件族，使得加工批量增大。产品库存类型生产任务的来源：客户订单和销售预测。按销售预测组织生产称库存生产；按订单组织生产称订货生产。产品设计类型客户产品――个性化，单件生产；标准产品――标准化，大批量。生产系统的定位生产系统的定位其实就是选择产品设计类型，生产过程类型和产品库存类型。企业选择生产系统的指标成本柔性公司的竞争优势和弱点行业性质柔性分为产品柔性――指生产系统从生产某种产品快速变成另一种产品的能力；产量柔性――指快速增加或减少生产数量的能力。规划过程中要考虑此产品的目标“定位”及各阶段定位的过渡过程。生产技术的选择就是自动化程度的选择。自制或外购决策纵向集成度――表示企业凭自己的生产能力承担的生产环节在生产和陪送链中所占的比例；“虚拟组织”――是企业为敏捷竞争而采用的企业间合作的组织策略。这意味企业尽可能将原来自身生产的零部件改由其它企业供应或外包，而致力于建立和运用自身的核心优势。生产过程流程中的五个状态操作检验运输等待储存后三种属于非生产性活动，应尽量减少。BPR（经营过程重组）操作步骤行动背景说明行动必要性说明；行动目的说明。辨识待重组的过程重组对象并非企业的所有生产过程。“使能”因素筛选“使能”因素指过程重组中能借以达到绩效目的的因素。信息技术和自动化技术是两项重要因素。现有系统诊断生产过程中的作业分为三类：增值作业；不增值作业――指维持增值作业所需要的行政工作；空耗作业――所有空耗作业都要取消。过程重新设计重组过程实施第五章需求预测与生产计划生产计划的前提是生产过程规划完成；工艺河生产技术确定；生产计划是根据市场需求，在一定期间内对生产产品的种类、数量、质量、进度等生产活动的预先规定。综合生产计划（根据企业经营目标、需求预测、企业资源条件制定）企业生产计划的体系主生产计划（根据综合生产计划和生产能力粗平衡）物料需求计划（根据主生产计划和库存状况）生产作业计划（根据物料需求计划中自制件、工作中心的生产能力）需求预测步骤明确需求预测的对象和预测时间的跨度；信息收集；定性预测需求预测方法定量预测建立模型；分析结果，并修正。生产能力的种类设计能力－企业在规划时确定的生产能力，是企业长期规划，安排基本建设的依据；计划能力－企业在计划周期内能达到的生产能力；实际能力－在现有的协作关系，产品方案和生产组织下能达到的能力。企业的生产能力是按照一定的产品品种方案来计算的。企业生产能力的计算单位一般情况是工时，周，月或年。但在产品品种多，而且不稳定的单件小批量企业，常用产品的技术参数作计算单位。例如：发电设备使用功率为单位，铸造、锻压等采用重量为单位。综合生产计划的编制企业又将综合生产计划称为年度生产计划或年度生产大纲。综合生产计划的内容包括：制定策略、确定各项生产指标、粗能力平衡、制定综合生产计划方案、组织实施综合生产计划、检查考核综合生产计划的完成情况。综合生产计划的编制步骤确定计划期内的市场需求；分析外部约束条件和企业内部的生产条件；拟定生产指标方案，进行方案优化确定生产的产品种类；规定相应的产量。平衡资源，编制计划草案；审核计划。主生产计划的规定主生产计划要确定每一个最终产品在每一具体时间内的生产数量。主生产计划制定的步骤计算现在库存量；确定主生产计划的生产量和生产时间；计算待分配库存。不同生产类型下主生产计划的变型1．存货生产型对于最终产品需求的多样化和不稳定性，而又难以准确预测的产品，通常维持一定数量主要部件和组件的库存，当最终产品的订单到达后，立即按订单