第3章-信息系统项目管理-new.pptVIP

信息系统项目管理生命周期 项目是一个（临时的）唯一的、复杂的和关联的具有同一目标或者目的并且必须在特定时间里、在预算内、按照规格说明要求完成的活动序列。 信息系统项目管理过程贯穿于整个系统开发过程，按照项目进展可以大致划分为四个阶段： 发起项目 规划项目 执行项目 终结项目 发起阶段 成立项目发起团队 组织项目组核心成员去辅助完成项目发起活动，包括用户代表和项目经理。 建立与客户之间的关系 全面了解你的客户，构建更强的伙伴关系，以及更高级别的信任，任命特定人员到每个业务单元的策略有助于保证在项目发起之前可以和谐地工作在一起。 制定项目发起计划 定义项目目标和范围，将其业务需求转换成系统服务请求书（System Service Request, 简称SSR）。 建立管理规程 在建立规程时，要关注开发团队通信以及汇报规程，工作任务和角色，项目变更规程，决定如何筹集项目资金和处理票据。 建立项目管理环境和项目工作手册 项目工作手册作为所有项目函件、输入、输出、交付、规程以及标准的资料库，由项目组建立，可以是纸质文档，也可以联机电子文档形式存储。 发起阶段项目主要交付成果： 项目概述 发起计划和SSR 项目范围和风险 管理规程 数据描述 过程描述 团队函件 工作声明 项目进度 规划阶段 描述项目范围、候选方案、可行性 项目范围主要界定项目的问题或机会，项目的量化结果，项目需要完成的任务，验收标准，项目进度等。 将项目分解为可管理的任务 采用工作分解结构（work breakdown structure）将项目划分成可以管理的任务单元，分析任务之间的顺序和依赖关系。 估算资源并创建资源规划 此项活动的目的是估计每项活动的资源要求，并利用这些信息制定项目资源计划。 制定初步进度 利用任务以及可用资源等信息为工作分解结构中的每个活动指派时间估量，从而建立项目的预期开始和结束日期。采用网络图或者甘特图表示。 制定通信计划 此项活动的目标是概括出管理层、项目组成员以及客户之间的通信规程。通信计划包括：项目组何时提供书面和口头报告，成员之间如何协调工作，发送什么消息给利益相关的各方，哪类信息与参与项目的供应商和外部签约者共享。 规划阶段 确定项目标准和规程 确定项目组即将使用的各种工具、开发方法、文档类型、汇报形式、术语、技术规范等。 识别和评估风险 识别风险及其可能产生的后果。包括采用新技术、用户对新系统的抵触、关键资源、系统构建产生的管理变革、项目组的经验缺乏等风险因素。 创建初步的预算 建立初步预算，概括与项目有关费用和收入预算。 开发工作陈述 主要是面向客户阐述所要进行的工作以及预期的交付成果。工作陈述十分有益于保证客户以及其他项目组成员对所计划的项目大小、期限以及成果有清楚的认识。 建立基线项目计划 基线计划提供对项目任务和资源需求的评估，并为项目执行提供依据。 执行阶段 执行基线项目计划 确保项目按照基线计划执行，包括配置资源、培训项目组成员等，确保项目跟上进度，保证交付质量。 按照基线项目计划监督项目进展 根据监控项目进展是否落后或提前于进度，调整资源、活动和预算。 管理基线项目计划的变更 项目需进行审批才能进行变更，所有的变更必须反映在基线计划以及项目工作手册中。变更请求必须解释为什么要求变更，并描述对之前或者后续活动、资源、整个项目进度的可能造成的所有影响。变更后重新修正计划。 维护项目工作手册 需要保留所有项目事件的完整记录，作为新项目组成员的学习文档，也作为项目报告的主要信息源。 沟通项目状况 项目经理需确保系统开发人员、管理者、客户等项目组成员及时了解项目状况，从而达成共识，协调工作。 项目终结 结束项目 完成对项目组成员的绩效和薪资的鉴定；通知各利益相关方；完成所有项目文档和财务记录等。 项目评估 项目结束后需要由管理者和客户进行项目的最后评估。审查的目的是确定项目交付品、用于创建交付品的过程、以及项目管理过程中存在的优点和缺点。 终止项目合同 保证项目的各项合同条款已经满足，只有当合同双方都书面同意之后，项目才算完成。 单纯式项目组织 主要特点： 小组成员全职投入项目。 优点是： 项目经理对项目拥有完全的自主权 成员只需要面对一个老板 沟通层级短，决策形成快 荣誉感和使命感高 缺点是： 人员与设备无法共用，资源浪费。 组织的目标和策略容易被忽略 职能部门与新科技脱节 项目小组成员完成项目即解散，容易导致项目延误 职能型项目组织 职能型项目组织 优点： 成员可以同时参与多个项目 专业技能不会因为人员离开而遗失 成员有机会升迁 职能部门中有大量专业人员处理技术问题 缺点： 项目中与职能部门的需要无直接相关性的地方容易被忽略 客户的需求容易被忽略 矩阵型项目组织 特点：项目组成员由不同职能部门提供