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盈科：一家律师事务所的互联网野心（全文） 2012-11-18 09:25:00　来源: 虎嗅网(北京)　有3人参与 0 这几年来，研究盈科律师事务所的律所和律师都不在少数，但是对盈科模式却有着复杂的情绪。之所以这样，是因为盈科的模式与传统的律师事务所有很大的不同。 你可以说盈科是律师界的“九鼎”（九鼎在PE界以“人海战术”、“工厂模式”著称）。这家律所2001年成立，但在2007年之后发生飞跃式改变。那一年，没有法学科班背景、也没有律所管理经验的梅向荣执掌了盈科，从而带着盈科开始凶猛扩张。五年间，将执业律师从20多人扩张到近3000人！但与此同时，圈里有品牌的律所与律师，对盈科的品牌评价却有所保留，觉得这不是一家一流品牌，徒大而已。 据笔者了解，最近盈科宣布要全所全部律师上线，到互联网上去做营销和服务；而同时，一些风投机构正在考虑要不要投这么一家与传统律所模式截然不同的律所。 盈科模式有什么不同？ 传统的律师事务所是人合性的机构，律师凭借着自己的专业能力，建立自己的人脉，有自己独立的案源、独立的客户圈子。律师和其它律师建立律师事务所，只是为了和优秀的合作伙伴结盟，从而实现资源互换，大家的案子和人脉都可以被利用起来。不过在这种模式下，律师的整合程度非常低，律师的营销、客户维护以及律所的管理几乎都是依靠律师自己完成的，即不专业，也不专注。而且，最要命的是律师如果离开律所，很可能带走自己，乃至同事的案源，换言之律所所有人的利益都可能受损。 而且对于中国的律师来说，加盟律师事务所是合法从业的前提，因为法律规定和当事人签约的必须是律师事务所，所以在中国律所还有一个降低交易风险的作用…… 而盈科律师事务所与这些传统律师事务所有非常大的不同。盈科最大的不同就是它从一开始就试图实现律师事务所的职能升级。 首先，盈科建立了一套整体营销体制。律所为了实现这个目标，在全球范围内采用直接投资、直接管理的方式，建立了整个律师事务所管理服务体系。这样做律所的目的，就是为了让律所变得像一个公司一样运作，每个人依照专业领域，分属不同的部门，对外进行针对律所的营销。在这个模式下，律师有没有人脉，是不是最专业的都不是最重要的，最重要的取决于律所作为一个平台，能不能给消费者提供最实用的律师服务。 第二，盈科为了促进营销，采用了很多破坏行规的商业策略。为了获取案源，盈科当年的做法就是死死抓住消费者最多为打官司付费的特点，直接砍掉付费咨询，提供免费咨询服务，从而做低业务入口，将海量的咨询者吸引到律所和电话上来。然而，这个模式就和360免费杀毒软件一样，干死了同行，肥了自己和用户。盈科的骂名也因此同样多了起来。 另外，盈科为了鼓励律师充当业务销售员，建立了案源利益分享机制。说的通俗点就是，盈科的某个律师在办公系统登记了一位当事人的资料，那么这个客户就成为这个律师在盈科中的客户。以后，不管这位当事人在盈科体系内找哪位律师办案，这位律师也能从该笔业务收入中获得相应的分成。在这种独特的案件管理制度下，律师之间主动寻求合作的欲望会很强烈。 第三，盈科还是一家采用经理人制度的律师事务所。无论总部，还是分所主任，都是经理人，他压根不接案子，自然不会与那个从业律师存在利益冲突，他的收益完全来源于自己主管单位的绩效。这种制度极大地改进了工作效率，而且盈科的内部管理是服务导向，律师可以向管理者提任何要求，寻求支持。 盈科通过资本和模式的帮助，近些年得到了长足的发展。2007年以来盈科律师事务所从最初的24名律师发展到2012年近3000名律师的规模，营业额从2007年的几百万发展到2012年的5亿元以上的营业额（位居行业前五位）。伴随着和客户一起走出去的战略，盈科律师事务所也是开到了19个国家，以至于盈科声称它已经建立了覆盖全球的法律服务体系。 盈科暴露出来的的争议与问题 不过，盈科模式成功的背后，暴露出来的问题也是相当地多： 首先，盈科一方面实行长期免费咨询的策略，另一方面又试图突击高端商务市场（主要是投融资、IPO业务等）。但事实上，它没办法短期内在高端商务这个成熟又封闭的市场里建立起品牌效应和人脉优势，从而获取高质量的案源，同时，由于大量的免费咨询服务都给了普通大众（一般诉讼、离婚等），获得大量低质量案源的盈科为了回本，不得不加大付费用户的费用。其它同行也有样学样，最后使得诉讼费居高不下。 其次，盈科扩张速度太快，导致业界近年来关于盈科服务质量和服务能力的质疑声不断。虽然，盈科作为一家直销型的律师事务所，理论上比其它律所更容易做到服务的质控，但是势比人大，盈科突破地域性的发展，使得如何管理规模越来越大的盈科成为了一个新的课题。 另外，这么多人要吃饭，盈科的财务压力是可想而知的，盈科做了中国最多的案件，取得了5亿多元的营收，最后却只有那么一点利润。压力确实不小，为了生存和发展