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第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.3 内外环境结合分析：SWOT分析 附表：SWOT业务策略矩阵 机会（O） 威胁（T） 优势（S） SO战略：增长型战略（依靠内部优势，利用外部机会，创建最佳业务状态） ST战略：多种经营战略（依靠内部优势，回避外部威胁，果断迎战） 劣势（W） WO战略：扭转型战略（利用外部机会，克服内部劣势，机不可失） WT战略：防御型战略（减少内部劣势，回避外部威胁，休养生息） Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.4 业务投资组合分析 根据“PEST宏观环境分析”、“行业竞争五力分析”了外部环境，根据“价值链”或其他工具分析了内部的资源与能力，再结合“SWOT分析法”来选择公司总战略。对于业务投资组合部分，可采用“波士顿矩阵（BCG）（Boston Consulting Group）”法来确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向最有吸引力的业务单元。 除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.4 业务投资组合分析→→波士顿矩阵（BCG, Boston Consulting Group） 类型：问题业务； 收入：低、不稳定； 现金流：负 战略：仔细分析； 高 高 低 低 业务增长率 市场占有率/市场份额 类型：瘦狗（潜在业务）； 收入：低； 现金流：中等或负； 战略：分析决定是否放弃； 类型：明星业务； 收入：高、稳定； 现金流：中等 战略：增加投资促增长； 类型：现金牛产品； 收入：高、稳定； 现金流：高、稳定 战略：尽量维持； Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第三章 战略管 理过程 第一节 战略分析（内外部环境及投资组合分析） 3.1.4 业务投资组合分析→→GE（美国通用电气公司）矩阵 大 强 弱 小 行业吸引力 企业实力 ③区别对待 ②择优重点发展 ①投资发展 ②择优重点发展 ③区别对待 ④利用，退出 ⑤退出 ④利用，退出 ③区别对待 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第三章 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 战略制定前应思考两个问题：1）我们现在在哪里（背景）？我们将要到哪里去（即愿景是什么）？2）我们为什么能够得到回报？我们的业务是什么（即使命是什么）？ 企业愿景（或称企业远景）企业是对未来的一种憧憬和期望，是企业努力经营想要达到的长期目标，是企业发展的蓝图，体现企业永恒的追求。 企业愿景要解决一个问题即“我们要成为什么？”反映了管理者对企业与业务的期望，描绘了未来向何处去，旨在为企业未来定位，它是引导企业前进的“灯塔”。 企业愿景 企业愿景举例： 迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司； 索尼——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象； 联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想； 戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司。 1 Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile . Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd. 第三章 战略管 理过程 第二节 战略制定（愿景、使命、战略目标、战略选择） 企业使命就是指“企