2015度计划报告重点客户一部.pptVIP

现况分析 2010年—2012年 沃尔玛全球现有门店数4400家，其中中国，现有373家；2010年收购好又多100家门店转沃尔玛，同年底门店数323家；2011年底门店数361家。我司可借助沃尔玛的渠道把品牌形象做精，把开发省份店月均做大，品牌影响力渗透到未开发省份。 沃尔玛是最重视和执行国家法律法规的企业之一。2012年度为规避法律风险供应商合同全部重签，我司利用此机会将专导管理费和包柱、门店促签在合约里面，专导管理费不再成为是否上专导的困扰，但越来越高的专导劳务费行情是重要考虑因素。包柱、门店促会政策性投入一些区域，以达到该区域品牌形象集成效果。 沃尔玛非常重视现金流，可以说它用供应商资金做商品周转。沃尔玛原则上对供应商结款天数要求是结款天数不得低于实际库存周转天数。我司目前周转天数为50天，合约结款天数为30天。本次合约应是艰难的谈过了，但是还是要从回转上解决周转天数，否则这个问题是个重要隐患，它不但影响未来合约结款天数，更影响现在退货率。 2011年初为沃尔玛费用利润分水岭，屡次巨额罚款、一些门店效益差，导致利润差。更换的管理层狠抓利润。2012年减缓新开店数量，甚至2013年初关闭部分好又多转沃尔玛的效益不好门店。我司应控制对沃尔玛效益不好门店投入。结款上目前没有因为关店而影响过回款。此外，抓利润还体现在毛利和费用上。前台毛利定番价格和促销价格毛利一般需求均偏高，使售价略高于其他系统，满足了一些需要KAA扛价格的区域需求，目前可以说无法满足一些需要KAA杀价格抢大量的区域。对价格的在意度，渠道商高于消费者，所以一定程度高价格对营业额影响不是很大。后台费用上每月采购承担着恶狠狠的费用指标需要转嫁到供应商头上，供应商做到“有所为有所不为”“不在对方音乐里跳舞”“有投入就要有产出”“寻求共赢”。 营业额三年推移 BY战区2012年业绩绝对额占比 MPE系列BY SKU回转同期比 MBG系列回转同期比 MD系列BY SKU回转同期比 新品扫描 损益三年推移 BY战区2012年1-9月利润 专导管理费推移 专导人数 1、2012年透过集中在几个单品促销，延长变价时间，不频繁变换促销品项和价格。达到了既提升营业额，又降低费用的目的。 1、为了取得短期营业额、利润收益，品牌长期投资做得不够，形象工程做得不多。 2、总部、区域、门店是呼应的，如果能将促销等贯穿到位，会收到更大乘数效益。 5、沃尔玛费用现在要得非常狠，采购费用指标压力很大，只能找供应商完成。 2013年营业额目标建议 计划重点 1、平衡营业额成长与损益，稳定获利和营业额的可持续增长。 2、提升形象，包含包柱、主题门店促以及原货架进一步提升。 3、培养明日之星，架构未来营业额。 4、缩小区域间执行差异。 5、降低库存周转天数，从而降低退货率。 6、平衡库存结构趋于合理。 课题一、提升形象。 战略： 1、利用合同内包含的包柱，计划性、政策性配合和扶持区域做包柱形象以提升品牌形象和知名度。 2、门店碰好的包柱位置可以提报到总部，总部负责申请批文无费用。 3、开发性区域例如广州、四川、两湖需要包柱配合形象知名度，除与门店碰位置外，可以与总部沟通，总部负责与沃尔玛碰区域性位置。 4、离架陈列会针对季节性推动的重点系列做奖惩案。 课题二、缩小区域间执行差异。 战略： 1、借助区域月会或者培训时候，对沃尔玛对口业务培训，使沃尔玛业务操作手册内容能够贯彻到实际门店执行。 2、建议区域常态性对有货无陈列现象实施奖惩，对整体成长率好的区域总部可以承担部分费用。 3、重要档期全国性奖惩。离架照片陈列商品需要以档期商品为主。 课题三、提升店月均。 战略： 1、让效益好的门店先壮大起来，助强原则。 2、目前空间很大的区域重点操作，例如广州、四川。 课题四、培养明日之星产品， 架构未来营业额。 战略： 1、每个季度除拳头品项外，推广一次明日之星单品。 2、适度品项促销轮换，不会同一个商品做到底。 3、包柱、离架，网篮、交叉陈列等位置给明日之星产品适度绿色通道。 课题五、降低退货。 战略： 1、每月扫描可能成为高库存退货的隐患。 2、做库存回转天数追踪。 3、提升营业额，提升回转。 4、做退货全国排名，甚至导入奖惩机制。 顺水行舟，舟行更远 群狼效应，乘数合力 机会 1、妙洁业务覆盖率广，这是沃尔玛供应商中为数不多的。 3、各个战区都有突破要到了门店订单；总部补货组也突破拿到特殊商品订单。 4、多数门店实现了实际陈列有别于陈列图。 5、沃尔玛体现与供应商的合作，即时分享目标和达成数据，订定行动方案。 6、上专导和做包柱不额外再花费用，对形象和需要人推广介绍的品项有帮助。 Evaluation only. Created wit