工序化销售.pptVIP

* 【不需要项目团队，不需要方案＆调研】 * 【采购也很委屈，材料采购很难与订单需求配套，（可放在图的下面）】 * 竟争促使企业扩大销售，占有更多的市场份额，赊销能使企业获得更多的生意机会，但一味的追求市场份额而不能权衡增加收益与赊销成本的轻重，则会造成欠款严重，给企业的经营带来风险 企业中的销售核算业务存在着多种多样的关系，同一个合同常常分多个项目执行，而每一个项目又进行多次发货处理，再加上零售、批发、代销、赊销、直销、易货等复杂的交易形式，以及现结、帐期、承兑、返扣、价保、发票给第三方、三角债抵冲等多样的结算方式，进一步加深了业务的复杂程度，这种频繁的、一对多、多对多的销售核算充分体现业务往来的复杂度，在这种手工管理的情况下要想对清楚帐是难上加难。 另一方面，企业与客户的合同、收款、发票间的关系为多对多，关系复杂，且动态变化，时间一长就会产生混乱，谁也说不清了，很难再将其对应关系建立起来。就拿打麻将来说….......。 生活中打麻将的例子，如打麻将4把一结帐，很难说清最后谁给谁钱。 财务无法及时得到销售环节及仓储部门的业务发生过程，以及与客户之间的发货、收款执行状况。财务如果不能控制其过程，以结果导向的财务核算就会出现赊销风险问题。问题的根本在于销售业务核算信息在部门之间没有达到同步共享。 * 企业中的业务是由多个职能部门分别来完成的，销售负责客户开拓与建立销售关系，库房只管发货，财务负责开票收钱，这样一个个独立的业务就失去了制约，企业上了规模之后，人数将大大增加，企业也将更加复杂，各种各样的问题也将产生。企业做大之后，决策者精力有限，不可能面面俱到，往往顾到了这里，顾不了那边，最容易出现的问题是内部失控。内部失控的最大危害有：资金管理失控，人员管理失控，这些失控现象，都能导致企业的倒闭、破产。 我们从销售三联单看销售、仓库、财务之间的信息不同步问题，第一，记帐时间不同步，销售以开发货单为记账时间，仓储以实际出库为记账时间，，财务以做账的时间。 第二，记帐精度不同步，销售发生一笔记一笔，库房可能要记多笔，而财务更可能多笔合并记录 第三，记帐依据不同步，销售以发货单为记账依据，库房以出库单为依据，财务以发票为依据。 记账粗精程度、时间与依据的不同导致仓库、销售、财务相互对不上帐，时间一长就更说不清楚。 * 三大问题：只讲问什么，怎么问，但不要太多解释为什么问这个问题，只要他们能判断客户的问题就行了，否则就进入售前思维了 * 三大问题：只讲问什么，怎么问，但不要太多解释为什么问这个问题，只要他们能判断客户的问题就行了，否则就进入售前思维了 * 【关注成本的企业有几种情况：对价格战敏感的、利润空间非常小且材料成本变化频繁的、进行利润考核的……，要从这些方面来询问】 【委外管理是否混乱？委外材料的管理混乱问题（）、结算的混乱】 【质量：重视品检的企业、品检损耗大的企业】 * 【关注成本的企业有几种情况：对价格战敏感的、利润空间非常小且材料成本变化频繁的、进行利润考核的……，要从这些方面来询问】 【委外管理是否混乱？委外材料的管理混乱问题\结算的混乱】 【质量：重视品检的企业、品检损耗大的企业】 * 【对手是否演示过？如是企业各方面人事的评价如何？对手跟关键人走得近不近？是否见过老板？是否获得了老板的认同】 * 【其他影响因素：节假日】 * 【公司实力：20年发展：：：：这本身就是公司实力的体现。有人说我们是做财务软件的，那是20年前，我们已经在国内做成财务软件第一，那时候国内还没有做ERP的，等过了十年我们开始做ERP，国内也有其他厂商投入去做，但我们还是老大，而且ERP和财务都是老大， 客户数量60万：：：：我是第一名，把第二名到第十名加起来也没有60万】 【产品实力：最多的产品研发人员及研发投入】 【服务实力：畅捷通体系是最重视服务的，“客户经营策略”中有专门的考核KPI指标……伙伴依靠服务费盈利，并且生存在客户周边，名声/信誉/朋友都是无法回避的，因而更加重视服务】 * 不要讲桌下行为 * 询问ERP项目是需要几个部门配合的，在做这个事情时，我们有行政上的影响力还是关系上的影响力？如果不配合事情做不起来，那关键人也交不了差，根据我们做其他项目的经验，新事物总会有阻力，遭到排斥。阻力最大的是中层，一种原因是忙，没有时间，会让项目实施延长；一种原因是因为权利/责任/工作量等因素，阻碍项目进展。老板有时也没有办法。在我们引进的西方标准实施模式中要求的是中层的高度参与，保证项目顺利进行，通过我们的经验教训，我们发现它是错误的。现在我们采用全新的实施理念----工作点法，让中层下面的人实时参与，我们制定实施流程，细化流程中每个工作点，让下层完成，中层享受成果。 * 询问ERP项目是需要几个部门配合的，在做这个事情时，我们有行政上