管理学组织计.ppt

第八章 组织设计 组织的含义 组织作为一项管理职能，是根据计划要求和按照权力责任关系原则，将所必需的活动进行分解与合成，并把工作人员编排和组合成一个分工协作的管理工作系统或管理机构体系，以便实现适应外部环境变化的内部优化组合，圆满达成预定的共同目标。 一旦确定了组织的基本目标和方向（决策），并制定了明确的实施计划和步骤之后（计划），就必须通过组织设计为决策和计划的有效实施创造条件。 第一节 组织设计概述 组织结构与组织工作 1.组织结构：组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。它涉及组织活动的结构化（专门化、正规化和标准化），集权与分权，组织形态（部门化、指挥链、管理跨度）。 教科书：组织的基本结构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。它可以用复杂性、规范性、集权性描述。 2.组织设计：组织结构的创立、设计过程。 组织设计的任务: 提供结构系统图和编制职务说明书 《职务说明书》: 职务的工作内容、职责与权力 职务与组织中其他部门和职务的关系; 担任该项职务者所必须拥有的条件。 组织设计的基本原则 1 专业化分工原则 2 管理幅度原则 3 统一指挥原则 4 权责对等原则 5 柔性经济原则 管理幅度示意图 洛克希德公司对管理幅度的思考： 部下的相似性 部下工作地区的远近程度 部下工作的复杂性 部下工作所需监督和控制的程度 部下工作需要协调的程度 部下参与修订计划及重要性、复杂性 职权： 组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权。决定一旦下达，下属必须服从。职权与职位紧密相关，与个人特质无关。 职权分为三种形式： （1）直线职权 （2）参谋职权 （3）职能职权 权力的性质与特征 Max Webber:“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。 Peter M.Blau：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。” C.I.Barnard:组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。---职权的有效性，在于职权是否被接受 组织中促进分权的因素 ①组织的规模 ②活动的分散性 ③培训管理人员的需要 组织中不利于分权的因素 ①政策的统一性 ②缺乏受过良好训练的管理人员 组织中集权倾向 ①组织的历史 ②领导的个性 ③行政效率和政策统一 过分集权的弊端 ①降低决策质量 ②降低适应能力 ③降低工作热情 分权的途径 制度分权:是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权:是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。 （1）职能部门化 （2)地区部门化 （3）产品部门化 （4）过程部门化 （5）顾客部门化 第二节　组织设计的影响因素分析 一、作业环境、技术和规模与组织设计 组织=组织结构+组织过程 组织过程：推进和实现组织结构的过程。它包括决策、领导力、控制、统一与调整、沟通、冲突的解决、绩效评价和薪水体制等。 技术类型与组织结构特征间的相互关系 2.BurnsStalker的机械与有机模型 机械式组织与有机组织的对比 严格的层级关系 固定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策 战略类型：防卫型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略 4.钱德勒理论 组织结构必须服从于组织的战略。 战略的四个阶段： （1）数量扩大阶段； （2）地域扩展阶段； （3）垂直一体化战略； （4）多角化经营阶段。 几种官僚体制： （1）完全官僚制：集权、非人格化、结构化程度高； （2）非官僚制：与上述相反； （3）业务官僚：分权、非人格化、活动的结构化程度高； （4）人事官僚：集权、人格化、活动的结构化程度低。 4. 组织结构的常见形式 (1)直线制 (2)职能制 (3)直线职能制 (4)事业部制 (5)矩阵制 一、直线制 特点:企业的一切管理工作均由企业的厂长(公司经理)直接指挥和管理,不设专门的职能机构 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高，信息沟通上存在问题。 二、职能制 特点:采用专业分工的管理者代替直线制的全能管理者;在组织内部设立职能部门,各职能机构在自己的业务范围内有权向下级下达命令和指示。 优点:专业能力的培养，依据结果支付工资成为可能，从专家的立场指导、