6六、 用多元化经营分散风险.ppt

经理管理 张霸瀚Zhang ba han@126 com 六、 用多元化经营分散风险 多元化一般被企业作为扩大规模、增强实力的扩张手段。但是，多元化同样可以使企业从不利形势中崛起。实施多元化战略，可以使企业拥有更多的市场力量，可以使企业凭借其规模及在不同业务领域经营的优势，支持企业的核心业务，使企业重新获得生机，甚至可以由此发展出更具竞争力的新业务，使企业具备更强大的竞争力，改变不利的局面。 日本电气企业是一家专门生产电话设备的企业，从20世纪40年代起，它生产的产品就一直是“皇帝女儿”——不担心“嫁”不出去，因为当时国家电话事业所属的机构“电电公社”是它的产品专购户，只要它的产品保持优良质量和相宜价格，电电公社都会只购买它的产品，这种购销关系保持了20多年。 商场如战场，局势是不断变化的。进入20世纪60年代中期，日本电话网已普及全国，电话需求已呈现饱和状况，来自电电公社的订单迅速减少。 而日本电气企业由于一直有稳定的销路，因此没有居安思危之感，忽略了开拓新的销路。在市场形势发生急剧变化时，日本电气企业来不及转变单一的生产模式，因而面临难以为继的窘境。 这时，小林宏治被任命为日本电气的社长。他吸取了企业以往的教训，开展多元化市场策略，使企业不至于“吊死在一棵树上”。 经过调查研究发现，到60年代中期日本的国家机构及各大中型企业电话设施虽已饱和，但在百姓大众家庭中尚不普及。 小林宏治认为，只要产品适应民众的需求，这方面的市场更为广阔。另外，如果能将现有的电话技术升级换代，各方面的市场都会诱导出新的需求。因此，他做出决策，使日本电气的产品从谋求官方需求为中心的目标转移到以民生需求为中心的方向上。 根据这种设想，为了赢得多元化市场，他开始了民用电话市场的广泛开拓。应用本企业的主轴产品及技术，开展多元化产品的研究和开发，同时又组织科学技术攻关，把电话设备与电脑融合。 1984年，他支出2000亿日元作为研究费，因为他认识到，在市场激烈竞争的今天，企业技术革新如果不能先于他人一步，很可能就会遭到淘汰。 在小林宏治的管理下，日本电气成功地起死回生，不但原来的产品有了广阔的销路，电脑与电话结合也被开发出来了。在实现电脑与电话结合中担当心脏和头脑角色的半导体，到80年代其销量占日本首位，个人电脑、桌上型电脑亦是日本国内市场销量第一。 与此同时，还开发出超短波、卫星通信技术和在大厦顶设置的天线等，这些产品和技术都是世界一流的。 小林宏治主持下的日本电气企业能够获得如此迅速的发展，还与其注重全球市场开拓有密切关系。它不仅在国内建设大型工厂，同时在美国、欧洲一些国家也设厂生产。如1978年12月，它以900万美元买下硅谷的EA企业，其后再追加600万美元添置新设备，使该企业形成年产2500万个LSI的规模。在加州萨克拉曼多市的郊区，投资了1亿美元兴建超LSI新型工厂，于1984年4月正式投入生产。 在欧洲方面，自1976年起在爱尔兰首都都柏林的郊区开始投资生产半导体。1981年又在英国的苏格兰地区设厂生产半导体及微电脑、64K位记忆体。经过这一番努力整顿，日本电气企业很快发展成为效益卓著的跨国大企业。 企业多元化经营的核心是资源共享和风险分散。通常，进行多元化经营，除了应具备人、财、物、信息等经营资源必需的基础条件，还需具备技术、市场、管理等方面的运行条件。 1．需具备关联度高、协同性强的生产技术 与本行业或主导产品的各项技术或生产技术紧密关联，具有一定的相似性，以此为基础，利用原材料的共同性、设备的类似性来开发异质产品，拓展异质市场，就可以取得技术上的乘数效应，因而有利于大批量生产，形成规模经济效益，进而取得产品质量、生产成本方面的竞争优势。 技术条件的另外一个方面就是协同性，即多元化经营的各种产品的设计技术、产品开发技术和应有的协同作用。也就是说各项技术之间应有一项或几项核心技术贯彻于经济活动之中，利用核心技术的统一协调功能，可以大大减少新产品研究的开发费用，并能提高新产品的成功率。 2．应具备较高的市场支配能力和市场适应能力 这就是指，如果企业的主业兴旺，具有较高的市场支配能力，那么就可以以主业为依托，积极开展多元化经营。而市场适应能力则是要求：新开发的外业产品从投放市场开始，到成长期、成熟期、衰退期，都必须具备适应不同的消费层次、不同的价格战略、与不同产品之间的平衡能力、不同的产品差别化能力、不同的销售网络及不同的营销策略等多方位的适应性和组织能力。 3．应具有分散风险的产品组合 分散市场经营风险，是推行多元化的主旨，也是多元化经营的基本功能。能否达到分散风险的目标，关键在于能否设计、开发出适应市场需要的产品组合。一般而言，价格波动上呈负相关关系的产品组合，分散风险的能力较强；而高度相关的产品组合，分散风险