人力资源战略-现代人力资源管理战略.ppt

羅安源講義 現代人力資源管理戰略 管理模型 1.親情化管理模型 2.友情化管理模型 3.人情化管理模型 4.獨裁化(隨機管理)管理模型 5.制度化管理模型 用人不當之例 1.老板欺騙職業經理人 2.職業經理人欺騙老板 3.老板內訌 4.空降兵折騰 5.地方軍取勝 6.職業經理人怠工 7.職業經理人跳槽 8.老板與職業經理人博弈過程 組織結構之現代化 1.業務流程重組 2.組織結構設計 3.工作分析(Job Analysis) 4.工作說明書(Job Description) 5.職務規範(Job Specification) 6.目標管理(MBO) 7.績效評估 8.激勵與約束機制 9.系統全面的規章制度 21世纪：知识经济时代的来临 （1）知识经济的概念 所谓知识经济，是指建立在知识的生产、创新、流通、分配和应用基础之上的经济。 它以信息化、网络化为基础，以智力资源为依托，以高科技产业为支柱，以不断创新为灵魂，以教育为本源。 （3）企业面临的越来越严峻的环境 老经验——新问题——困惑 ——竞争加剧（各行各业都感到钱难赚） ——经营成本提高 （原财料涨价、人员工资增加、各种开支加大） ——利润率下降（利润空间越来越小） ——人才流失（人力资源的市场化配置） ——融资困难 （国家金融体制改革和金融市场的逐步规范） 学习型组织与企业教育化经营 （1）彼得?圣吉博士的《第五项修炼》 ——未来唯一的竞争优势，就在于有能力比你的竞争 对手学习的更快一点 （2）三个层次的配合 ——核心决策层： 对现代企业管理理念的理解、认同和支持 ——中、高层管理干部： 对理念的理解、认同和对培训方法的支持；对培 训过程的全程参与和积极投入 学习型组织与企业教育化经营 一般职员： 理解理念、全程投入、实际操作的改进 （3）教育化经营的实质 ——工作即学习，学习即工作 ——培训不仅在教堂，就在工作的岗位上 ——领导即讲师，职员即学生 ——日常工作的检查就是考试 3、新概念：员工学习化生存 （1）人人都有成为英雄的意识和潜质 （2）当代英雄人物：民营企业家和高级CEO （3）一般员工在生存竞争中的决胜条件 ——选择好的行业 ——选择好的企业 ——选择好的岗位 综合能力 学习力 ——内部职位升迁 ——个人长远发展 工作分析(JA=Job Analysis) 是指收集和分析崗位信息如工作任務、 責任、內容、所需具備的技能等等方面 的過程。 為什麼我們需要做工作分析 1.工作分析是走入人力資源管理與發展的第一步 2.工作分析為工作崗位本身提供了一個關注的工具 3.工作分析使崗位職責清晰化 4.工作分析使不同組織中的工作崗位有了可比性 工作分析的六大步驟 步驟一.收集工作分析的信息 1.那些信息是我們需要的 2.我們怎樣收集信息 3.為什麼我們選擇特別的方法來收集信息 工作分析的六大步驟 步驟二.發展崗位描述及規範 1.組織架構圖能表明某個特定崗位在整個組織中的位置及功能 2.工作流程圖能表示在團隊關係中更多更詳細的資料 3.這個步驟建立了組織中的層級 工作分析的六大步驟 步驟三.決定有用的信息 1.我們需要的樣本是什麼 2.提供給許多類似的工作崗位 工作分析的六大步驟 步驟四.選擇有代表性的崗位來分析 1.我們需要能夠代表一組類似崗位的崗位 2.分析工具: 魚骨圖 20/80原理 工作分析的六大步驟 步驟五.收集背景信息 1.回顧檢討 2.與上司、部屬核實相關的信息 3.公正且可接受 工作分析的六大步驟 步驟六.與參與者回顧信息/資料 1.確認信息是正確的 2.加強與上司和部屬的溝通,使之沒有灰色地帶 工作分析的主要方法 1.直接觀察 2.面談 3.工作日誌 4.問卷 直接觀察法 定義:客觀的觀察現實崗位 適用:生產崗位,非專業,周期短的崗位 步驟: 首先參考現有資料 通過整體工作的周期來觀察 與上司檢驗結果 面談法 定義:與個人和小組收集崗位內容 適用:行政,管理,專業,技術方面的崗位 步驟: 計劃策略和設計問題 運用溝通技巧來問問題 總結資料/優點/缺點 問卷法 定義:關於崗位內容的一系列書面問題 適用:當面談不符合實際(距離太遠) 可以與面談連繫之 便宜及快速 步驟: 設計問卷問題 任職者/上司完成 回顧/澄清 工作日志法 定義:通過