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财务女魔头 作者:刘雪慰 发表于:2010-05-14 克莱公司中国区销售部总监薛大卫，对财务总监苏珊黄一直耿耿于怀。 苏珊黄是个出了名的厉害角儿。所有部门都怵她，连中国区CEO亚瑟都敬她三分。这当然不仅仅因为苏珊黄是全球总部委派的，她的直接汇报上司是全球管财务的VP（副总裁），还因为她在任的这两年，像只看家犬似的把公司的钱看得死死的，只要是不符合公司财务政策的申请，绝不通融。 在薛大卫眼里，苏珊黄就像是高峰时段抓违章的交警，总是在他带领团队冲销量的时候，左阻右拦，从中作梗。薛大卫今年的压力很大，上面给他下达的销售目标是增长30%，原有的销售提成比例却一点也没增加，加薪也只给了4%的预算，而且还不让他招新人。薛大卫如何才能寻求新的销售突破呢？ 就在他一筹莫展之际，有个叫大盛公司的大客户给他打来电话，说是搭上了政府“建材下乡”的快车，要扩大生产，大量增加力克莱化工助剂产品Q9的采购。不过，人家大盛公司也有条件。他们的客户基本上是房地产行业的，资金周转比较慢，因此要求力克莱公司在信用额度和账期上给予更多优惠。薛大卫想到这样的销售增长机会实属难得，便口头答应了大盛公司的条件。他给苏珊黄写了封email，将情况说明，并为大盛公司提出优惠政策申请。 收到薛大卫的email，苏珊黄便从电脑中调出数据，发现大盛公司还有一笔300万的应收账款已经超过还款日10天还未付。她又调看了五年来的客户资信记录，查出大盛公司曾有多次延迟付款的记录。她给薛大卫回复了email，毫不犹豫地对他的申请说NO。苏珊黄坚守一条原则，那就是为了公司资金的安全，宁愿得罪人，也不给公司给自己挖坑。 薛大卫看了苏珊黄的回复当然不肯善罢甘休，他直接去财务部找到苏珊黄，质问对方：如果没有销售，公司哪来的资金？没有资金，财务部又算什么账？公司又谈何安全？苏珊黄则说大盛公司的资信记录不好，不能信任，薛大卫却认为她不识时务，不懂市场，不体谅销售的辛苦。他告诉苏珊黄，这些客户都是他们苦心经营出来的，是公司的衣食父母。但苏珊黄仍然寸步不让，她认为客户得寸进尺，都是销售们惯出来的，不能一味迁就。她说，大盛公司要拿货可以，得先把上一笔货款付了再说。最后，两人不欢而散。 薛大卫走后，苏珊黄接到中国区CEO亚瑟的电话，她料到薛大卫会向亚瑟告她的状。果真，做销售出身的亚瑟话里话外都带有倾向性，他希望苏珊黄灵活处理，为大盛公司开绿灯。但是苏珊黄还是心有顾虑，她对亚瑟说，万一大盛回不了款，或者拖得太久，会影响公司的现金流，而且如果这次开了这个口子，以后怕是很难收紧了。苏珊黄最后以需要向总部财务VP布鲁斯请示为由，暂时结束了谈话。亚瑟临挂电话时再三叮嘱，要求她第二天上午给出明确答复。并请她转告布鲁斯，这是中国区的机会，也是力克莱全球的机会。 晚上，苏珊黄给远在美国的布鲁斯挂通了电话。却不想布鲁斯给了她一个模棱两可的回答，他说原则上他不同意这么做。但考虑到中国的国情，让苏珊黄在资金安全的前提下，给予业务部门支持。 苏珊黄放下电话，仍是不知所措。她该怎么答复亚瑟？请看四位专家的点评。 本文刊登于哈佛《商业评论》2010年5月号；如需阅读全文请到相关杂志文章用积分购买，谢谢您的理解！ ? “只有超越理智与情感，融合资源分配、流程设计和文化传导这三个最重要的层面，才能真正塑造一个有生命力的企业。” ? 陈 劲—— 中信银行总行信用卡中心总裁。 我在自己的职业生涯中，不断地观察到类似苏珊这样的事件。我能够深切体会到外在要求和内心原则之间的冲突给她带来的苦闷。 案例中针锋相对的这两个人，一位是非常有原则、有风险意识、负责任的财务总监，一位是懂得抓住机遇，懂得利用资源，时刻惦记公司增长目标的销售总监，可他们却无法为公司的统一目标而达成一致，各自死守着己方阵地不肯妥协。 这种冲突从积极的方面看，是企业员工责任心的表现。但我担忧的是，如果这种冲突长期存在，得不到有效管理，就会逐渐固化为关键岗位员工的思维方式和行为方式，从根本上削弱企业的竞争能力，包括为客户提供服务的能力、风险控制能力、内部流程和效率。就这个案例而言，如果苏珊和大卫的冲突未能很好地解决，那么企业面临的不仅仅是丢单风险和资金风险，更重要的是，这会对业务发展和业务支持人员的工作热情产生消极影响。而员工的工作激情是企业发展中最难评价又最重要的因素，浇灭了员工的工作热情也将在无形中动摇这个企业。 只有超越理智与情感，冲突与妥协，融合资源分配、流程设计和文化传导这三个最重要的层面，达到和而不同的境界，才能真正塑造一个有生命力的企业，为实现公司的共同目标带来事半功倍的效果。因此，对案例中所涉问题的解决，最终还是要回归到企业竞争力建设这个核心命题上来。 一、着眼于企业竞争力的提升，强化共同的愿景和目标。控制和激励是企业最基本的内在机制，在设计这个机制时，应该