h跨国公司对东道国的影响.docxVIP

着经济全球化的不断加强，全球范围内掀起了第五次企业并购的大浪潮。随着加入wT0，在国内企业界的并购的一时兴起。对中国企业而言，跨国并购面IJ占着国家文化和企业文化双重差异的影响和挑战。在企业跨国并购中，文化整合的模式重用重要意义，而选择适合的模式，则对企业的发展具有重要的作用和意义。跨国并购文化整合模式随着经济全球化趋势的进一步发展，全球范围内激烈的行业竞争要求企业迅速扩大规模，降低成本，增加利润，进而提高国际间的竞争力。当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业能够迅速做强、做大的战略选择——“企业兼并重组”日益受到许多跨国公司乃至国家政府的关注。一企业重组中的文化冲突企业文化作为一种意识形态的东西，具有较强的历史延续性和变迁的迟缓性。因此，在企业重组过程中，不可能像更新设备、转换产品那样容易改变企业原有的文化观念，它们往往会在很长一个时期内继续在原有群体中发挥作用，与重组企业的文化发生种种冲突和摩擦。文化冲突的存在给企业的并购重组带来多方负面的影响。一方面，文化的冲突会使被并购方在与并购方合作时产生不信任感及对前途的不确定性，这将导致其对个人事务的关注程度大大提高，从而降低工作效率。另一方面，文化的冲突也会直接导致员工对企业缺乏认同感和敬业精神，在与并购方进行合作时，在帮助并购方解决问题、信息提供，及共同工作方面，员工的合作程度也会大大降低。可见，并购双方如何在最短的时间里建立一种文化整合的模式，在很大程度上决定着并购的成败。二跨国企业并购中文化整合的意义所谓文化整合是指不同文化问在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重、相互补充、相互协调，从而形成一种你我合一的全新的组织文化。这种统一的文化不仅具有较强的稳定性，而且极具”杂交”优势，是核心价值。企业只有树立了正确的、适合发展的核心价值观，才能进一步做大做强。企业并购，选择合适的并购目标并签订了有利的并购协议只是一切的开始，并购后企业战略框架的制定、业务的整合、并购后整合的管理，和对企业内外部的沟通都影响了企业并购的成功与否。而企业文化的整合则是在并购后整合过程中最困难的任务，因为文化的整合涉及到对人的行为、行为规则乃至价值观的改变。在整个并购整合的庞杂体系中，最为关键的内容就是文化整合。并购中的不同企业经过整合之后，如果形成了被各企业员工普遍认可的新企业文化，那么整个并购整合就容易推进，人员、管理、财务、销售、保障体制等方面的整合就易于获得成功。然而，如果参与并购的不同企业无法形成一个共同认可和接受的企业文化，不同企业的员工和管理者对于企业的发展、经营、管理等存在诸多差异主张，则必然导致整个企业并购的失败。三跨国企业并购中文化整合的模式及选择(一)跨国企业并购文化整合的融合模式融合模式的一个重要特征就是在并购双方组织间会出现某些文化要素的相互渗透和共享。当并购双方企业文化都不完善，且同处于较低级的发展阶段，并且没有一方取得明显的发展优势时，就适宜在新企业中推行融合型文化整合战略。从理论上讲，融合要求并购双方都能从对方文化中获益，但又不对任何一方的文化个性造成破坏。这样，通过运用融合模式而新产生的企业文化，由于是站在两种文化的肩膀上，因而具有其中任何一种企业文化所无法比拟的优势，能更好地推动新企业的发展。但运用这种模式也存在较大的局限性，因为这种整合的目标是要产生一种更为先进的新的企业文化，并且由于两种文化都不存在“比较优势”，缺乏一种主导力量，因而整合速度可能会较慢，再加上员工对新文化理解的准确程度尚难料定因而有可能大大增加整合风险，提高整合成本。(二)跨国企业并购文化整合的隔离模式当跨国联姻双方的企业文化都处于高级发展阶段时，对新企业的企业文化整合就适宜采取隔离模式。即两个公司在并购的同时仍可以比较独立地运作。因为两种企业文化在各自的企业中都发展较好，经过不断地培植与完善，都已处于成熟或比较成熟的发展阶段。处于这个阶段的企业文化对任何企业来说都是一笔梦寐以求的巨大财富，更是其走向颠峰不可或缺的核心要素。正由于处于高级阶段的企业文化在企业发展中所处的战略地位，因而在对两种相异的完善的企业文化进行整合时，用其中任何一种取代另一种，或干脆在新企业中再造一种全新的企业文化，对企业原有的企业文化来一次彻底的文化革命，都是不可取的。因为并购双方各自的企业文化在本企业都已经根深蒂固，并取得了巨大的成功。如果这种企业文化在并购后突然被一种全新的企业文化所置换，就必然会使企业对这种异己的新鲜企业文化产生强烈的排斥反应，从而阻碍企业上升的势头；所以比较可行的方法是在整合后的新企业中同时保留这两种优势文化，实行“一企两制”，并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作、互补有无，通过这种形式，不但没有挫伤并购双方的积极性，还在企业中开创了一种互助互长、生动活泼的良好局面。