2015述职报告2.pptVIP

一、指标进步值 运矿大车检修项目命中率完成情况 运矿大车检修项目命中率和完好率提高原因： 1、检修工合并到运输使管理链缩短，检修流程简化，管理更加直接、有效。 2、明确各级人员岗位职责、管理指标，完善了设备管理流程、检修流程、检修任务票流程。完善了各岗位点检标准、完善设备点检标准，各岗位工作职责、点检内容、点检周期、点检标准简单明了，可操作性强。 3、及时汇总周点检隐患、缺陷制订周检修计划，严格执行计划检修，提高了检修计划执行率。 4、开展检修质量跟踪，第二天点检时对昨天的检修项目进行跟踪检查，出现问题后进行原因分析、责任追究； 5、各级管理人员共同参与设备点检，严格按照1：2：3问题原则查漏检，进行漏检责任追究。 6、实行运矿大车检修承包，检修项目日清日结，未完成项目分析原因，责任追究。检修工收入和所承包车组产量挂钩，提高了检修工的积极性。 7、培训工作日常化，每天组织管理人员、技术人员进行工作学习交流，每周围绕故障报告书组织白班司机、修理工进行点滴教育。 8、强化标准化作业管理，现场管理人员每天按周计划要求下现场检查，严格检查违章违制作业、车速控制、现场隐患缺陷三大类重点问题。 费用超计划原因分析： 客观上： 备件质量存在一定问题，是影响费用支出的一个重要因素。 主观上： 1、作业区管控差，主要表现在费用管理办法存在漏洞。 2011年我们作业区将备件费用控制分为两大块进行管理，每月170万的费用，车组管控120万，作业区管控50万。经过统计数据表面看，车组管控要好于作业区，但分析其原因，超额部分主要是管理制度存在漏洞，原制度中规定，备件费用超过车组承担费用的50%以后，作业区要从50万中负责承担其余部分，这样一来，导致两种结果，一、光换大件、不换小件，可以少承担费用；二、更换产生新的材料浪费，造成费用超支。 2、个别点检人员点检不认真、不到位，小问题没处理导致大故障。 4、未按标准操作，主要是习惯性陋习多。 5、检修项目多时人员、设备不足无法提供及时检修。 6、检修过程操作方法不对、专用工具不齐全，导致备件损坏。 7、检修合并到运输作业区后增加了材料和工器具费用。 8、运矿大车备件国产化，使用周期缩短，影响检修费用控制。 9、为了控制运矿大车着火，很多备件如油管之类要尽量安排在周期内更换，增加了费用支出。 矿部评价排名 1、根据TPM模块中的内容和岗位职责细化到个人。 2、每周自检一次完成情况，纳入月评价。 3、每周利用16：10—17：00组织讨论、学习，内容主要是本周存在的问题及整改措施。 4、针对矿部检查出的问题，举一反三进行整改。 5、每月开展车组评价，并纳入经济责任制进行奖惩兑现。 6、落实责任追究。 1、5S工作 建立5S管理标准化体系及评价标准。 严格运行5S管理体系，对现场检查的死角和难点问题每两周作业区例会进行通报，并针对检查出的难点明确整改期限，让车长签字确认。 按照整改期限逐项进行落实，同时对查出的重复性问题和未按节点完成整改的进行考核，并列入车组绩效评价中。 每月组织对29个车组进行评价检查，并按照评价结果兑现奖励金额。 2、对标挖潜和故障分析 对标挖潜 （1）2011年4月份全矿对标挖潜大会召开后，将运矿大车作业率定为矿级对标挖潜指标。结合作业区工作实际，我们将“运矿大车完好率”确定为重点对标挖潜指标。 （2）6月份完成对标描点看板制作，每月进行动态跟踪维护。 （3）细化设备管理制度，实行军事化交接点检。点检与计划检修相结合、检修管理与标准化作业相结合，实现设备点检维护的闭环管理，并对设备维护周期、点检周期等进行了修订。细化设备日常点检维护、定期维护及定期检修的项目，并对维修（维护）项目责任到人，明确了各自职责。开展设备运行情况统计和分析，对设备运行中发现的问题及时进行解决，促使设备完好率与作业率不断提升。2011年运矿大车完好率比2010年提高15.53%。 故障分析 （1）故障分析工作日常化，标准化。全年共组织故障分析36起，动态完善标准13条，发现并整改重大隐患缺陷6起。 我们把隐患排查作为一项重点工作来抓，共排查隐患1423项，整改1401项，整改率达98.4%，有效地保障了行车及作业安全。因违章操作导致事故处罚79人，待岗 9 人。 为了鼓励职工参与到三级改善中来，作业区专门设立改善基金以此来激励职工，全年共收到改善提案463条，采纳453条，采纳率达97%，整改414条，整改率达89%，改善提案奖励金额5690元，6δ改善17项，奖励金额13200元。 4、自主管理 （1）有效遏制大车柴油流失，制定了《运输作业区反盗防盗管理办法》 ①每日作业区设备加油量由督导从筑排作业区取得后进行复印，并汇总加油数量，进行电脑录入，通过