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项目管理复习知识点（部分 边看书边补充 参考作业） 填空 10‘ 单选 20‘ 判断 10‘ 名词解释 25‘5个 简答题 15‘ 2题 综合题 20‘ 2题 第1章 P1-2 一次性与独特性 项目是为创造独特的产品、服务或其他成果而进行的一次性工作（简称 独特的一次性任务）。 一次性是项目与常规运作的最大区别。每个项目要么提供的成果有自身的特点，要么提供的成果与其他项目类似，然而其时间和地点、内部和外部的环境、自然条件和社会条件有别于其他项目。 日常运作（持续不断和重复的） 两者主要区别见P1 P4-5 项目管理的定义（名词解释） P8-9 项目生命期中的几个重要概念 （检查点 里程碑 基线 要掌握） 项目生命期中与时间相关的重要概念 （具体见书P9） 检查点(Check Point) 它指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整。 里程碑(Mile Stone) 它是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。 基线(Base Line) 它指一个(或一组)配置项在项目生命期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态。 第2章 P12 合同的定义 合同是使卖方负有提供具体产品和服务的责任，买方负有为该产品和产品服务付款的责任的一种双方相互负有义务的协议。 需方 供方（具体一些看书P13-18） 不同合同环境中的不同角色： 需方（甲方或者买方）供方（乙方或者卖方）及内部 需方合同环境： 企业在需方合同环境下，关键要素是提供准确、清晰和完整的需求，选择合格的供方并对采购对象（采购对象包括产品服务、人力资源等）进行必要的验收。 这个需求可能来自于企业内部的需要，也可能是在为客户开发的软件项目中的一部分，通过寻找合适的软件开发商，将部分软件外包给其他的开发商。 供方合同环境： 企业在供方(乙方)合同环境下，关键要素是了解清楚需方（甲方）的要求并判断企业是否有能力来满足这些需求。 作为软件开发商，更多担任的是供方的角色。 第3章 P25-27 软件能力成熟度模型 SW-CMM 五级阶梯 初始级 重复级 定义级 管理级 优化级 集成能力成熟度模型 CMMI 五个台阶 完成级 管理级 定义级 量化管理级 优化级 P29-36（具体看书补充！！） 传统软件开发生命周期模型 瀑布模型 原型模型 增量模型 进化模型 螺旋模型 P36-43（具体看书补充！！） 扩展软件开发生命周期模型 极限编程 Rational统一过程 微软产品开发周期模型（自己画图 补充 掌握） 第4章 P52 软件质量度量的一般过程（详细见书P52） 获取数据 值转换 解释 决策分析 第5章 P107软件项目团队管理的任务 包括 团队组织计划、团队人员获取、团队建设 三个部分 团队组织计划：指确定、记录与分派项目角色、职责，并对请示汇报关系进行识别、分配和归档。 团队人员获取：指获得项目所需的并被指派到项目的人力资源（个人或集体）。 团队建设：既包括提高利害关系者作为个人做出贡献的能力，也包括提高项目团队作为集体发挥作用的能力。个人的培养（管理能力与技术水平）是团队建设的基础。团队的建设是项目实现其目标的关键。 P108项目团队的角色分类（有哪几个 详细见书） 软件项目经理 系统分析员 系统设计员 软件开发人员 系统测试人员 软件配置管理人员 质量保证人员 P111-112 项目组织结构 三种组织结构的优缺点及比较（简答题） 直线性组织结构特点： 反应迅速灵活；运营成本较低；指令唯一且责任明确； 低正规化和高度集权度的结构会导致高层信息超载；随着规模的扩大制定决策变得非常缓慢；高层经理会陷入日常经营活动而无法做好长期性的资源配置工作。 职能性组织形式特点： 在人员利用上有较大的弹性和适应性；个别专家可被不同项目利用；部门中的专家可以被组织起来共享知识和经验；在个别人离开项目甚至上级组织时仍可以保持技术上的延续性； 职能部门有自己的常规工作，这些工作常常优先于项目考虑，客户常被忽略；职能部门中没有一个人对项目全权负责，不能引起对项目的高度责任感；协调性差；不易形成对项目的系统化管理系统。 矩阵形组织形式特点： 项目管理强调的重点是，项目经理个人负责管理项目以保证项目在规定费用之内按期完成；由于项目组织覆盖于职能部门之上，因此人力资源管理方便，且项目可充分利用职能部门的技术优势；对客户反应迅速； 项目决策权力需要在项目组织和职能部门二者之间平衡从而带来一定困难；多个项目之间优化项目目标是矩阵制的一个优点但也由此带来项目之间的资源