采购管理43931.ppt

建议整个调整过程在2~3周内完成 实施时间进度表 天 周 1 内容 步骤一：设立战略采购组，归 并各业务组 最后确定 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 2 3 步骤二：按品类的战略采购划分 以及操作采购合并 试运行监测期 Merci Grazie Gracias Obrigado Danke Japanese French Russian German Italian Spanish Brazilian Portuguese Arabic Traditional Chinese Simplified Chinese Hindi Tamil Thai Korean 谢谢 * 页眉 * * * * * * * * * * * 对C类产品的初步分析表明：降低供应商数量的潜力很大 (2) C类产品1)降低供应商数量的可行性分析 (2) 总项数 可降低的数量 应采取的措施 ··大类2) 总计 重新定义设计造型，标准化 帮助供应商改善质量(如：紧固件厂) 未供货的分供方进行资格再认定 技术认证的配合 序号 现有分供方数量 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 80 165 300 200 120 45 50 22 2 - 6 5 13 4 4 4 4 4 4 48 3 2 8 1 1 1 1 3 1 21 1) 包含部分B类产品 2) 仅选择供应商在3家以上的·· 共有分供方111家，可降低43~46家，比例约40% 长期的降低供应商数量可以通过每年设立由采购、技术、质量紧密协作的“优化分供方项目组”来实现 “优化分供 方项目组” 采购 制订采购策略 优选分供方 技术 标准化工作 价值工程 质量 质量要求 支持供应商完善质保体系 长期的降低供应商数量组织方式 输出： 优化分供方的方案和目标 实施安排的监控手段 目标达成情况的考核 输入： 各种··的供应商基础 供应商的业绩和潜力 B.4 与核心供应商建立战略联盟的可行性和方案建议 战略联盟是供求双方合作的高级形式 非常紧密的合作关系(技术共享、联合开发、战略协同等) “命运共同体”(超长期，甚至是无限期的合作) 供求双方的合作方式 一般的买卖关系 稳定的供求关系 合作伙伴关系 战略联盟 机会主义 共享主义 长期合作、相互信任 开放式合作、信息透明 一定程度的其它合作，如技术、培训、联合库存、联合成本 相对长期的合同，供货稳定 除买卖关系之外，其它领域的合作少 随机性强，不稳定的关系 纯粹的买卖关系 供求双方合作的各种方式的选择取决了产品的特性，供应链管理的原则追求“稳定、长期的关系” 产品特性和供求关系 重点考虑 部分考虑 一般不考虑 B类 A类 C类产品 瓶颈产品 核心产品 杠杆产品 非关键产品 战略联盟 合作伙伴关系 稳定的供求关系 一般的买卖关系 价值 大 小 小 大 风险 战略联盟的结果应该是“双赢” 相对排它原则 “同一领域的战略联盟不可能是一对多关系” 互惠原则 “双方都受益是战略联盟的基础” 高层驱动原则 “战略联盟需要供求双方高层的决策” 开放原则 “彼此之间相互开放成本结构，发展战略，技术，产品” 超长期原则 “战略联盟可以是无限期的，至少应该3年” ? 战略联盟的基本原则 “双赢”(win-win) (我能得到什么？我能给对方什么？) SWOT分析的结果：“以市场换取最大化价值”是企业与供应商建立战略联盟的总体指导思想 战略联盟的SWOT分析 SWOT分析 拥有中国··行业的知识品牌 较大的市场份额、客户基础和营销网络 单一品种的采购量大 在功能开发上具备一定优势 强大的资金实力 生产制造上有一定的know-how 较大的发展潜力 技术创新将会是除价格之外影响··市场的关键因素 市场份额在下降，生产量也随着下降，最终反映为单一品种采购量的下降 供应商太分散，平均每个供应商的采购量小 没有核心技术，研发队伍有待于加强 原有供应商的满意度较低 竞争对手的市场份额在上升，采购量在加大 中国加入WTO使得跨国间的企业合作空间更大 关键元器件的供应商逐步实施技术输出战略 市场竞争使得供应商寻求通过与下游企业的合作来扩在市场的占有率 优 势 机 会 劣 势 威 胁 竞争对手开始采用较选进的采购思路(如：海尔扶持50家核心供应商计划，康佳通过每年目标定价与供应商建立长期合作关系) 竞争对手的供应商比较集中(如：TCL仅采用两种主芯片) ··市场的“价格战”带来的利润空间的下降 供应商找到更好的买家，或者与竞争对手建立战略联盟 企业与供应商的战略联盟具备了“对等”的前提条件，面临的挑战将是如何发挥自己