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浪潮ERP案例研究：鲁花“益”犹未尽 来源: 赛迪网? 发布时间：2013-07-10 在中国经济版图上，山东一直以来是以“重化产业”居多的形态分布的。因此在“十二五”的规划中，“由重转轻”也是整个山东的一步关键之棋。在国内最大的花生油专业生产企业鲁花集团财务总监杨福金看来，这一转型机遇恰恰为鲁花拓宽了新一轮上升的空间。 在国内食品企业问题频出的当下，原料坚持采用非转基因大豆和优质花生的鲁花给出的“决不让消费者食用一滴不利于健康的油”的承诺，让杨福金为能在鲁花工作10年而产生了很强的幸福感。 一桶油的技术含量 在27年的漫长发展历程中，鲁花集团从山东莱阳县城一个不起眼的小作坊发轫，利用国内闻名的山东优质花生资源丰富的特点，迅速成长为国内食用油行业的龙头企业。 经过六年的科技攻关，鲁花集团成功地独创了5S纯物理压榨工艺。从原料选择、质量控制、成品储存等各个环节严格把关，在生产过程中只榨取第一道花生原汁，投巨资引进了世界最先进的黄曲霉检测仪，自主研发了世界领先的去除黄曲霉素的分离装置，使油品更安全更健康；建成了万吨恒温库，确保花生原料一年四季保持新鲜，保持了花生的营养成份和内在质量，实现了产品合格率100%，用户满意率100%的质量目标，为铸就鲁花品牌奠定了基础。独创了花生、葵花制油的“生香、留香”和“无水化脱磷”技术；生产中纯物理压榨避免了高温精炼和化学溶剂对油品的污染，油品中黄曲霉素用现在的检测设备检测值为0（未检出）。 2009年鲁花集团以5S压榨工艺为基础研发的浓香葵花仁油技术和“除去黄曲霉毒素的方法”两项发明荣获国家发明专利。2012年鲁花集团“高含油油料加工关键新技术产业化开发及标准化安全生产”获国家科学技术进步奖，这样的殊荣对于身处传统产业的鲁花集团来说，很可能会因此而重新审视公司的竞争优势和技术壁垒。从社会责任上看，鲁花集团的快速发展有力促进了农民增收。随着公司产品销量的扩大，原料收购数量也不断增加，带动山东、河北、河南、江苏、安徽、湖北、辽宁等地发展花生配套基地900万亩，内蒙古葵花仁油配套种植基地150万亩。年收购花生原料230多万吨，葵油原料30万吨，为农民直接创造收入230多亿元。 同时在生产工艺上，鲁花集团经过技术创新研制出了特殊的发酵菌，这在全国乃至全世界都是遥遥领先的核心技术很快融入到整个组织的杨福金用颇具夸张效果的比喻说，鲁花酱油在发酵过程中竟然还可以“听到”优美的音乐，而酿造中剩下的废料也都变废为“宝”，化身为种地的肥料，一吨可以卖到1000多元。 持续的高强度技术投入，使鲁花集团的花生油年生产能力快速扩张到90万吨，年销售额120亿元。而鲁花品牌也已家喻户晓，产品跃居成为中国花生油第一品牌。 严控销售 目前鲁花集团在全国各地建立了60多个销售分公司，成立了5000多人的海量营销团队，发展了2000多家经销商，形成了覆盖全国的市场营销网络，形成了以品牌拉动市场、以市场带动销售、以销售促进生产的良性循环。 针对遍布全国的销售网络和庞大的营销团队，怎样让销售款、资金流也形成良性循环？杨福金慨叹道，精益管理不能只体现在账务处理上，更关键的是财务的监督机制如何能在业务流程里落到实处？ 2003年从国有企业到民企鲁花集团，机制变了，环境变了，而杨福金没有选择入乡随俗，而是开始了点滴汇聚价值的精细管理变革。当时鲁花集团的层级管理能力还处于相对落后的阶段，对分公司的管理主要通过按时传真和电话报送各种报表或批复请示的方式进行。杨福金认为这样的沟通形式存在很大的弊端，一方面是通过这种管理方式得到的数据都是严重滞后的，使总公司对市场的反应相对迟缓；另一方面，公司领导对已批复请示的实际执行情况无法落实，造成了事实上的管理漏洞。 鲁花集团销售规模越大，对异地物流和资金流的管理难度也随之加大，异地物流、库存、应收账款等方面的管理问题，均是令CFO头疼不已的“黑暗角落”。“所谓‘上面千根针，下面一根线’，我觉得还是应该针对漏洞，着手将财务管理的重点放在了内部监督机制的制约上，让内控发生威力。”杨福金表示。 和众多的集团型企业一样，杨福金也把目光盯在了风险和效益均较为突出的资金管理环节。从2006年开始，鲁花集团采用了资金最高限额管理法，要求分公司在一定额度内必须汇款。据此鲁花集团开始上马集团统一财务管控的软件和咨询项目，如今20多个分厂、60多个分公司发生的业务，全部及时记录在集团账户。所有的业务单据彼此相互制约，分公司发货，总部批出发货单之后无论发多发少，业务人员都无权现场调配，事后调配需经过特定流程之后，才有权予以更改。所有分公司的库存、客户资料、信用等级和财务变得完全透明，支持分级管理。这样所有的数据都在总部、大区、分公司和办事处的层级上被拥有权限的人共享，每一层级的领导都了解自己的下属在做些什么，这样就将信息孤岛