如何当好班组长幻灯片.pptVIP

简 介 第一部分之班组长管理定位 班组长的地位 班组长的管理定位 班组长的使命 班组长的重要作用 班组长的职责 第二部分之如何做好计划 班组长的管理现状水平 角色认知 角色认知 成就动机 马斯洛需求层次理论 技能要求 对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术 对于基层领导班组长 技术要求的权重为47 人情要求的权重为35 见识要求的权重为18 中国传统思想对管理者的要求 中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。 1.德，即德行、品德，领导者一定要有好的品德 2.法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能 力 3.术，即领导的艺术，能灵活应变。 同时具备德、法、术的班组长才是一个合格的班组长。 第二部分之如何做计划 如何做计划 做计划的原则：本着增收与节支的原则，保质保量的完成任务 做计划的基本程序：先谋后断，反对无谋而断、先断后谋 1.调查研究、发现问题 弄清问题的性质 查找影响问题的主要原因 2.确立目标 需要量化的尽量量化，不能量化的要说明结果 确定目标时一定要取决于办事原则 确定目标要适当地留有一定的余地 如何做计划 3.拟定方案 拟定方案过程中，尽量多征求部署意见 两个原则：独立性原则 排斥原则 员工的参与度 低认可，低质量。员工对这项决策不是很关心，而且决策对班组的前提影响不大，这样的事就没必要让员工参与 高认可，低质量。某一部分人对这一决策非常关心，但决策对整个班组命运影响不大，这样的事就没必要人人参与，相关人员参与即可 高质量，低认可。指这项决策确实影响到班组前途，但由于技术原因不懂或由于个人利益不关心，这样的决策与相关专家，相关人员研究一下即可。 高认可，高质量。指这项决策即关系到大家的命运，又关系到组织的命运。这样的决策应集体研究 如何做计划 4.制定计划 几个草案都不错，好中选优 草案都不错，但实施条件不具备，暂时搁置，创造时机，以待实现 几个草案都不好，但必须实行，从不好的中选择相对好的草案 总的原则是“两利相权取其重，两害相权取其轻” 计划的实施 计划实施过程中常常会呈现浴盆曲线规律 计划的实施 改变计划的原则： 积极原则。 指在不适合实际情况的地方，应积极改正，但是一般情况下以微调为主 慎重原则 “政多变则民惑”，政策多变员工就会不知所措，也证明管理者头脑糊涂 第二部分指如何组织生产 岗位之间接口处处理 缺乏应有接口的弊端 生产管理过程中，班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各工序之间的关系，尤其是多岗一事和交接班的接口中。 在接口的处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。 如果分工模糊，一旦出问题，容易互相推诿，导致不良的后果，最后导致无法对员工进行考评 岗位之间接口处处理 管理零空白 何谓管理零空白？ 如果一条工作链出现职责不清，互相推诿，工作交接就会出现问题。在交接过程中常常是我中有你，你中有我。 如何解决？ 管理零空白是指不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。在事情交接过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。 岗位之间接口处处理 原始台账： 一件货物从始发地到重点，要经过很多的环节、岗位、人，在交接过程中必须有原始台账。只有这样才能清楚地划分责任人，才能准确查找事故的原因。 如何决断 班组长决断的特点： 由于班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内作出应有的应答。班组长在作出决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人风格，这就是班组长决断的特点。 如何处理组员请示的问题 判断请示的问题是否属于自己的权限范围。 不急于回答，先询问下级应该怎么办 若下级确实无法解决，根据自己的管理经验，再帮助下级决断 如何用人 班组长在用人的过程中应遵循以下原则： 量才使用，扬长避短 根据员工实际特点，将员工安排到合适的岗位上，把员工的长处发挥到极致 容短 如果对方的短处不是原则的问题，就要学会包容，不要过分地计较。不必试图改造班组成员，应遵循了解—理解—谅解—团结的公式。 容长 如果管理者不能容长，就压抑了人才，敢于使用能力超过自己的人。 如何协调 个体心理常识 从心理学常识而言，个性的差异包括气质