2010年力资源管理师考试名师讲义 第四讲第二部分.docVIP

第三部分、 绩效管理系统的有效运行 　　一 对考评者加强培训内容 　　1)企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评人员的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等 　　2)绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析 　　3)绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点 　　4)绩效管理的程序、步骤、以及贯彻实施的要点 　　5)绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和防止 　　6) 如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等 　　二 贯彻绩效管理制度的策略 　　1) 获得高层领导的全面支持：没有企业高层领导的支持，绩效管理寸步难行。 　　2) 赢得一般员工的理解和认同：应当吸收员工的代表参与绩效管理制度的规划设计过程。 　　3) 寻求中间各层管理人员的全心投入 ：各层次的管理人员是绩效管理活动的中坚力量。 　　三 绩效面谈 　　1) 拟定面谈计划 　　2) 收集各种与绩效相关的信息资料 　　(一) 面谈第一种分类 　　1) 绩效计划面谈：在绩效管理初期，主管与下属间为了确定业绩目标而进行的面谈， 　　2) 绩效指导面谈：在绩效管理活动期间，主管针对下属一段期间的表现进行指导的面谈。 　　3) 绩效考评面谈：在绩效管理末期，主管与下属针对本期绩效计划的贯彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈 　　4) 绩效总结面谈：在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。 　　(二)面谈第二种分类 　　1) 单向劝导式面谈：单向指导，缺乏沟通 　　2) 双向倾听式面谈：双向交流 　　3) 解决问题式面谈：针对实际问题进行面谈 　　4) 综合式绩效面谈：对上述三种方式的综合 　　(三)绩效反馈的基本要求 　　u 针对性 　　u 真实性 　　u 及时性 　　u 主动性 　　u 能动性 　　(四)绩效改进的方法 　　1 分析工作绩效差距 　　1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。 　　2) 水平比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。 　　3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。 　　2 查明产生差距的原因 　　1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历 　　2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论 　　3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战 　　4) 企业内部环境：资源、组织、文化、人力资源制度 第四部分、绩效考评方法的选择与应用 　　一 绩效考评方法的选择 　　u 绩效考评方法的针对性 　　u 绩效考评方法的经济性 　　u 绩效考评方法的正确性 　　u 绩效考评方法的精确性 　　u 绩效考评方法的适应性 　　u 绩效考评方法的可行性 　　二 绩效考评方法的应用 　　(一) 绩效考评中可能出现的偏误 　　u 分布误差：绩效结果理论分布与实际分布不相符 　　u 晕轮误差：由于某方面的特征掩盖了其他方面的特征 　　u 个人偏见：考核结果与考核者个人偏好相关 　　u 优先和近期效应：以最开始或最近绩效情况替代整体情况 　　u 自我中心效应：考评者根据自己对指标的曲解对下属进行考核 　　u 后继效应：对某人的考评结果受前一个被考者考评结果的影响 　　u 评价标准对考评结果的影响：不清楚、科学的评价标准影响结果准确性 　　(二) 如何预防绩效考评各种偏误 　　u 以工作岗位分析和岗位实际调查为基础 　　u 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发 　　u 绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上 　　u 采用360度考评 　　u 加强对考评者培训 　　u 重视绩效考评过程中的各个环节的管理 　　(三)360度考评 　　360度反馈评价可称为多源评估或多评价者评估，不同于自上而下，由主管评定下属的方式。在此模式中，评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可以包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户等，同时包括管理者的自评。它从不同层面的群体中收集评价信息的。其评价结果反馈给被评价者，一方面，促使管理者全面地认识自己，为员工的个人发展(如培训计划的指定)提供信息，促使其提高管理技能和工作业绩，改善团队工作; 　　1 全方位 　　360度反馈评价的评价者来自于不同层面的群体，对被评价者的了解更深入、更全面，得到的信息更准确。运用多侧度的反馈评价可以减少个人偏见及平分误差，评价结果更加准确。同时，员工对管理者的直接评价上促进了员工参与管理，提高员工的满意度。 　　2 基于胜任特征 　　胜任特征是指能将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者与表现平平