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项目经理案头手册培训资料学习笔记(二) 制定项目战略 5.1 制定项目战略与战略计划 战略就是一个竞赛计划，一个达到我们主要目标的总体方法。所有的计划都是为了满足目标，战略只是计划的粗略概要。 制定一个战略时，项目团队必须回答两个基本问题： 我们将要做什么？ 我们将要怎么做？ 5.2 进行分析 环境因素。影响项目的主要环境因素是经济、技术、政府或法律、地理和社会等方面。 组织方面的因素。正确的评价组织的强势和弱势在制定战略计划时是一个关键内容。 干系人的期望。干系人的期望对项目的成功或失败有很大影响。 5.3 进行SWOT分析（S强势Strengths,W弱势Weaknesses,O机会Opportunities，T威胁Threats） 在进行SWOT分析时，需要我们回答下列问题： 我们有什么强势？我们该怎样利用它们？ 我们有什么弱势？我们该怎样将其影响减到最小？ 我们有什么机会？该怎样重视它们？ 存在什么威胁可能会阻止我们达到目标？ 我们能做什么以克服或避开所确认的障碍？ 制定实施计划 一旦为项目选定了一个适合的战略，就必须开始制定执行战略的详细方法。工作分解结构（WBS）是项目管理中最重要的工具。工作分解结构列出了为达到所要求的结果，在项目中必须做的所有任务。 6.1 编制和使用工作分解结构 使用工作分解结构可以确定所有任务，并且可以在制定其他计划前，是所有项目干系人能够审查分解结构内容的完整性。 工作分解结构的形式 工作分解结构有两种通用的形式：一种类似于组织机构图，只不过方框表示工作活动二不是表示结构；第二种工作分解结构形式是直线缩排。 组织结构形式： 直线缩排形式： 典型的工作分解结构有六级，多于六级也是可以接受的。 在做工作分解结构时，无需考虑做每一项任务的顺序，只需把任务列出来即可。 6.2工作分解结构概述 最多使用20个层次 工作分解结构中的指路没有必要全部都分解到同一层次。 一个子任务下所有的下一级任务都完成了，该子任务才算完成，除了这种意思外，工作分解结构不现实工作顺序。在制定计划时才决定顺序。 工作分解结构应该在对任务制定计划和分配资源之前做。 工作分解结构应该由对工作了解的人员编制。 6.3估算时间、费用和资源需求 估算从来不是简单的事，冒险程度越高，工作越让人焦急。可是如不管理好估算问题，项目就永远不能按时和在预算内完成。 帕金森法则：工作会一直延伸到所允许的时间。 估算增补：项目成员总会要求多于平均时间的时间，因为允许的时间越多，工作越轻松，成功的概率越大。 6.4 估算中的其它因素 其它因素包括：人员的技能熟练程度、经验水平；项目成员用作工做上的有效时间（有效时间不包括开会、培训等）。 估算方法： 合意估算法：项目成员都参与估算，取大家都能接受的时间。 平均表：根据公司的历史数据，计算出完成某项工作需要的平均时间。 6.5 用科目表为工作分解结构编码 项目中每个计划任务，都被分配了一个科目表号码，当人们执行某项任务时，会填写一份时间报告，说明他们用了多少小时和完成了多少工作。这种报告可使项目有良好的控制，随着时间推移还可建立历史数据库。 6.6线性责任表 做完工作分解结构之后，填写线性责任表来说明谁对某项任务负责。 项目进度计划编制 关于进度计划，真正的重点是为在最短的时间内完成项目，找出尽可能多的活动的方法。 没有一个人能把100%的时间用到工作上，80%都是较高的。能达到50%就不错了。 除非项目经理掌握实际人员利用率，否则进度计划很可能过于乐观。 前序任务完成后，才能进行后续任务，这时就发生了逻辑关系。 当一个人需要完成某项任务才能进行下一项任务时的情形下，变存在资源依赖关系。 重叠工作 有一种特殊情况有时必须管理的。是否有必要再完成某项工作之后，再开始下一项任务。 创建进度计划最好的方法是使用一张大白书写板和一些留言贴。 进度计划计算 减少活动历时的措施： 增加资源 减小任务范围 降低工作质量 改变工作手艺 作为项目经理，为了满足项目完成时间，你可能要求人员加班。这是一个非常坏的习惯。如果遇到延误问题，加班不仅不能使项目摆脱延误，还可能增加延误的可能性。