u领导者如何实现有效授权.docVIP

领导者如何实现有效授权 姓　　名　 学　　号　　 院、　系　 专　　业　 指导教师　 2012年12月26日 1.1管理中的授权概述 2 1.2什么样的情况需要授权 3 1.3管理者在授权的过程中需要向受权者明确哪些内容 3 1.4有效授权应具备的因素 4 1.5加强授权管理，推进人事制度改革 5 1.5.1明确改革宗旨，营造授权氛围 5 1.5.2完善岗位设置，调整授权内容 5 1.5.3公开选拔人才，确定合适受权人 6 1.5.4完善考核体系，建立奖惩制度 7 1.1管理中的授权概述 20世纪初，伴随着第二次工业革命的爆发，生产社会化程度的日益提高，管理理论与实践呈现出空前繁荣、流派叠出的态势。其中，授权理论的提出在当时引起了相当大的反响，它反对企业压抑员工们的才能和创造力，把员工当作不会思考的机器，呼吁通过授权的方式创新管理理念，推动组织效率的提高以及员工自身的发展。20世纪50年代，管理进入了“人本”时代，由于授权与人本管理之间存在着千丝万缕的联系，因此，许多公司开始尝试着应用授权这一管理手段。到20世纪70年代末至80年代初，授权已逐步得到更为广泛的认可，并被认为是成功管理不可或缺的重要手段。 近些年来“授权”在国内可以说非常流行很多人常常把它挂在嘴上但理论的研究还很有限究竟什么是授权目前理论界的说法不一。有学者认为，授权是指管理者根据工作的需要，授予直接下属一定的权力和责任，使其在一定的范围和监督之下，有相当的决策权和行动权也有学者认为，授权是指将决策的权力从组织中的一个层次移交至一个更低的层次，是将权力分派给下属以完成特定的活动，即允许下属在所授权的范围内作出决策。笔者认为以上说法都有一定的道理综之，授权既是管理者根据工作的需要，在管理活动中为实现某一经营目标所作组织安排的一种结果又是将权力分派给下属，通过控制实现管理目标的前提。授权在管理活动中起着非常重要的作用。 1.2什么样的情况需要授权 国内很多企业在不断发展的过程中，常常和一些管理经验丰富的国外大企业比较，似乎总是在管理机制上落后于人。国内很多公司改革的方法似乎就是照搬先进模式，但其实也是治标不治本。模式落后根本上是管理者的观念问题，只有提升管理思路以适应多变的、随着企业发展而出现的各种情况， 才能真正“治本”，授权就是其中管理思路提升的一项关键。当一个企业由小变大飞速发展，其本身的管理体系跟不上发展的节奏，组织结构就会变得越来越扁平，层级结构逐渐消失，管理人员的管理幅度也远比以前大。在这种情况下，授权给员工的重要性就体现出来了。这个时候，就需要管理者结合自己的实际情况，适当给予授权。 1.3管理者在授权的过程中需要向受权者明确哪些内容 首先，最关键的是必须使被授权者明了其责任和义务，其次以书面形式确认职责范围。书面形式的说明表定案前先与受委任部属进行沟通 使受任者充分明了并同意该说明表。鼓励受委任者进行分工合作，让他们形成紧密的合作关系。明确告诉受委任者，不会让他承担过量工作。所谓授权一定是在充分信任基础上加上良好的沟通，而且应该有阶段性的沟通目标，即以结果追终方式来防范授权风险发 沟通在授权过程中非常重要性，授权是任务的传递，这种传递必须保证是直通的，有效的。授权者必须将项目的预期结果、要求达到的阶段成果等与受权者进行沟通，同时保证这种沟通是舒畅的。此外，管理者在授权前一定要清楚授权的内容，这样有利于把握授权的根本方向，有准备地将权力授予下属。授权一般包括了两个方面的内容：一是分派任务，即管理者将部分任务分派给下属，让下属独立完成；一是授予权力，即将权力授予下属，使之有权处理具体的某项任务，授予的权力随着任务的完成而消失。 1.4有效授权应具备的因素 世界著名的领导力及信任领域的演讲家和专家——— 斯蒂芬·M·R·柯维曾说过：“授权最简约的表达是：让别人去做原来属于自己的事情。授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么?让谁做?怎么做到最好?”综上所述，我认为有效的授权应具备以下五方面的因素： 1、授权的基础——— 良好氛围。良好的氛围是衡量一个单位授权水平的重要因素，也是影响授权成败的关键。良好的授权氛围可以营造出相互支持和信任的宽松环境，为员工提供参与决策的机会与平台，鼓励员工畅所欲言、创新和承担风险，倡导竞争合作的精神。 2、授权的前提——— 权责相符。没有责任的授权不是真正意义上的授权，明确授权内容的同时要注意分解责任。责任分解的目的是让被授权者明确接受授权后必须完成的既定目标以及该次授权涉及的范围和程度等。坚持权责相符的原则，就要做到有权必有责。 3、授权的保障——— 知人善用。知人要全面化，经验丰富的管理者不仅要了