“侵入”还是“渗入”.docVIP

“侵入”还是“渗入” 　　近年来，从外部引入职业经理人团队来推动变革成为企业面对环境挑战与市场压力时经常采用的一种策略，但新闻报道也显示此类策略很多难以实现初衷。例如，2013年8月HTC公司引入的中国区总裁任伟光离职，其在两年多的岗位上并没有达到预期的销量超三星目标；又如，2014年10月汇源集团引入的总裁苏盈福离职，其在岗1年零一个月，媒体猜测离职原因是没有实现公司预期的变革意图和业绩改善，还有个人难以立足于新公司。与一般的变革不同，外来职业经理人推动变革，不仅要关注变革目标的达成，还需考虑自身在组织内的“生存”问题。那么，外来职业经理人如何才能做到既在新企业站稳脚跟，又成功推动变革？ 　　本文以一家高科技企业T公司为案例对象，研究了该公司从2010年至今生产部门的变革实施过程，从中发现，外来职业经理人可以通过“侵入式变革”或“渗入式变革”，来解决“生存”与“变革”的问题。 　　权力及合法性 　　考察职业经理人进入新企业后的变革推动，离不开对其在组织中权力的关注。组织中权力可以分成正式权力和非正式权力。正式权力又称职位权力，是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显的强制性。非正式权力是领导者以自身的威信影响或改变被领导者的心理和行为的力量，通常由领导者的个人因素决定，包括知识、品质、道德、经验等。非正式权力的存在与作用的发挥，很大程度上是以正式权力的存在为基本前提，两者相辅相成。 　　权力的实施需要实现其“合法化”，也就是正式权力和非正式权力逐渐得到组织成员接受的过程。组织权威机构及领导团体获得了组织成员的承认、支持和服从，就可以说其获得了合法性；如果一位变革领导者获得了上级正式任命，拥有正式权力，意味着他获得了“法理型”合法性。变革者的非正式权力得到员工的认可，赢得了员工的信赖，则表示其获得了“魅力型”合法性。 　　基于组织权力合法性的定义与内涵，我们将变革逻辑定义为变革发动者运用自己的正式或非正式权力获得组织权力合法性（法理型合法性或魅力型合法性）实施变革的过程。 　　“侵入式”变革 　　“侵入式”变革即先“侵入”再变革。变革者以上级组织充分授予的正式权力为起点，将获得的法理型合法性作为变革基础。一经任命，就通过“武装夺权”的方式，营造能够理解自己变革意图、有较强变革执行力的小环境，随后采用“激进”的方式推动涉及全局的变革。对于变革过程中的员工抵制予以坚决控制，对于变革中产生的冲突采取强有力的干预措施。 　　“侵入式”变革的执行周期较短，效率较高，变革效果一般较为显著，能够在较短时间内冲击老员工的思想，反转其对职业经理人团队的抵制态度，并赋予经理人团队个人魅力型合法性。 　　T公司的第一次变革 　　T公司是一家高新技术企业，成立于1999年。凭借着突出研发能力，迅速成长为智能卡行业的领先企业。随着行业的发展，T公司的优势产品逐步走下坡路，急需通过推动新产品销售来提升企业业绩。然而，生产方式的落后及管理人员水平的有限严重影响了产能及工作效率的提高。与此同时，不少竞争对手借国家规划的磁条卡向芯片卡转换之际，拼命扩大产能，抢占市场份额。外部环境的压力和生产管理的劣势严重制约着T公司的发展，为此，公司决定实施生产中心的全面变革，在尽可能短的时间内改变生产管理模式、提升产量，获得更大的市场，取得更高额的市场利润。 　　2011年， T公司从之前合作最密切的供应商公司中引入了以L先生为首的生产管理团队共8人来推动变革。L先生进入T公司后，迅速展开工作：投资新建厂房并引入生产工艺比较成熟的配套设备扩大产能；打破车间体制，推行“小部制”，根据不同产品划分为不同的部门；用自己团队的人员、新聘员工及基础生产主管替换原各部门负责人；大幅度增加人员；修订薪酬标准，提高生产部门员工的待遇。 　　此次变革持续一年时间，通过大刀阔斧的变革行动，T公司产能大幅提升，年度销售收入环比增长了500%，一跃成为国内金融卡行业供货能力最大的企业，变革成效显著。 　　在变革过程中，被调离原岗位的部分员工抱有极大的负面情绪，但经过持续观察，他们目睹了L先生团队雷厉风行的工作作风、忘我的工作投入，以及立竿见影的成效，于是慢慢改变了从前的看法，转而支持L先生的工作。此外，L先生团队进入后，对一部分原生产中心比较优秀的基层主管的提拔极大激励了老员工们的积极性，加之变革成效明显，工资收入相比于行业平均水平提高了20%左右，老员工们也从以前高高在上的优越感转变为积极拥护L先生的领导。这样在进入T公司1年后，L先生的个人威望在生产中心达到了空前的高度。 　　L先生及其团队，依靠高层授权，全面接管关键中层岗位，获得法理型合法性并营造变革小环境，在此基础上排除各种干扰和阻力全面激烈地展开变革，成效显著，从而得到了公司员工的配合和