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传统媒体改革的体制保障 　　摘要：互联网使得传统媒体的既有“垄断红利”消失殆尽，而相对落后的体制又影响着传统媒体的改革和发展，因此，传统媒体的转型依赖于体制的深化和改革。 　　关键词：分类改革；产权结构；经理人制度；决策机制 　　中图分类号：G210 文献标识码：A 文章编号：CN61-1487-（2016）02-2-0008-02 　　我国对传统媒体采取的“条块分割”的管理体制为传统媒体提供了极大的“垄断红利”，传统媒体借此形成了区域化垄断和行业化垄断，而这种垄断优势在很大程度上抵消了长期以来的“体制劣势”。但互联网却彻底打破了这种垄断，使得传统媒体的既有“垄断红利”消失殆尽，而相对落后的体制又影响着传统媒体的改革和发展，因此，传统媒体的转型依赖于体制的深化和改革。 　　深化“分类改革” 　　2003年以来，我国传媒业在体制改革方面采取了“转企改制”的改革措施，其本质是“分类改革”，即主要承担宣传任务的媒体依然保持事业单位体制，而市场化的媒体则采取企业化的体制。但从近年来的实践来看，“转企改制”基本陷入停滞阶段，在传统媒体转型发展的生死存亡的关头，亟需深化“分类改革”。 　　引入战略投资者，建立起多元化的产权结构 　　股权结构决定公司治理机制，多元化的股权结构是科学的公司治理机制形成的前提条件，传统媒体应尽快建立起多元化的股权结构。 　　首先，尽快建立起全国统一的国有文化资产管理机构。目前，我国尚缺乏全国统一性的国有文化资产管理机构，导致出资人缺位。 　　其次，对于转企改制后的传媒企业，通过积极推动其他类型的国有企业入股传媒企业，变当前的“一股独占”或者“一股独大”的股权结构为多元化、社会化的股权结构。 　　建立起传媒职业经理人制度 　　首先，要建立起职业经理人制度。一是对国有传媒企业按照企业规律进行管理。二是淡化甚至取消国有传媒企业领导人的行政级别。三是更多地采取市场化的选聘机制，把真正懂市场、懂经营的职业经理人充实到领导班子中。四是建立全国性的传媒企业家市场。 　　其次，培养一大批高素质的传媒企业家。应采取系统化的措施切实培育一大批传媒企业家。一是在任命传媒企业领导人时，打破论资排辈的旧习，任用年轻的、有创新意识、有闯劲的干部，来优化传媒企业领导人结构；二是在国家行政学院等相关培训机构设立专门的班次对传媒企业领导人进行系统化的培训；三是采取市场化的考核标准，促使他们快速从官员定位转变为企业家定位。 　　改变“长老会”的决策机制 　　国有股过于集中的股权结构，使得公司治理机制难以发挥实质性作用，其公司治理机制的关键在于能否建立起科学的决策机制。在股东会、董事会难以有效发挥作用的情况下，公司治理机制的核心就是建立起能够起到与董事会相仿职能的机制，而科学合理的决策机制无疑就是最佳的替代。但是在实际运作中，不少传媒单位和企业的决策机构却成了名副其实的“长老会”，不仅导致在重大事项上决策失误，而且耽误了传媒单位和企业的转型和发展。我国传媒单位和企业的领导层多为采编岗位出身，经营管理和技术方面的专业能力较为欠缺。而在传媒单位和企业的主要决策为战略和经营管理决策的情况下，决策人员的素质欠缺就成为重大制约。当前，传媒单位和企业的决策机构常沦落为“长老会”，呈现如下三种情形：一是参与决策人员虽然能力不足，但是很负责，导致难以形成科学决策，容易贻误战机；二是参与决策人员能力不够，并不负责，一切唯“一把手”马首是瞻，仅仅是政治正确而没有任何个人风险；三是决策班子内部矛盾重重，相互拆台，导致科学决策难以出台。 　　这就要求传媒企业构建科学的决策机制。首先，提升管理层的能力。通过引进传媒职业经理人或者通过大量培训，提高决策参与人员的能力和素质，尤其是补齐经营管理相关知识，从根本上解决班子成员能力问题。当然，决策机制的关键是要让董事会真正发挥作用，而不能以党委会代替董事会。其次，建立起分门别类的专业委员会。在决策班子成员短期内难以改变的情况下，建议在现有的决策机构下分别设立不同的专业委员会，如战略委员会、投资委员会、薪酬委员会、人事委员会等等，引入内部懂战略和经营管理的人员，或者外部专业人士，在一定程度上解决现有人员某方面专业素质不高的难题。第三，完善决策程序。科学的决策必须有完善的调研和充足的信息做基础，因此，对于重要的决策应有专门机构事先搜集充足的资料，为科学决策提供参考。此外，在决策前一周就应把相关资料送给决策人员，以让他们能够更好地理解决策内容。 　　进行“体制外”制度安排 　　当前，传统媒体在进军互联网以及新业务转型时，应采取“体制外”的制度安排，主要表现为市场主体、长期激励约束制度等方面。 　　首先，成为真正的市场主体。当前，很多传统媒体创办的互联网及新业务公司虽然也成立了企业法人，但很多不