2014国有企业管理上的弊端.docVIP

国有企业管理上的弊端 我国进行的改革开放, 主要是从经济领域开 始的, 重点也是在经济领域。同时, 国有企业的改 革又是经济体制改革的重点, 尤其是在我国决定 实行市场经济, 并成功地加入了WTO之后, 国有 企业的改革更是与国民经济和社会的健康发展甚 至社会的稳定休戚相关。但实践上, 我们发现国 有企业的改革进行得并不顺利, 尽管取得了一定 的成绩但是国有企业的经济效益相对于它所应该 达到的要求还相差甚远, 有的国有企业在改革后 甚至出现了大规模的倒退和滑坡。这就更是与我 国经济改革的初衷南辕北辙。我们常说, 改革国 有企业, 就是要改革国有企业落后的管理制度, 因 此, 我们有必要从企业管理的角度, 审视一下国有 企业的现状、找出出现这种状况的原因以及脱离 这种困境的方法。 (一)人力资源管理落后 这里讲的人力资源, 包括高层管理者和普通 职工, 两者中的任何一方, 都对企业的发展起着重 大的作用, 所以随着改革的深入, 各种不同所有制 的企业都认识到了人力资源管理的重要性, 而且 大多为了管理人力资源而成立了专门的管理机 构, 但是我们却发现, 国有企业在这两者的管理上 存在很大的瑕疵。 在摒弃了计划经济体制和把企业管理者与行 政级别挂钩的混乱做法后, 国有企业并没有建立 起一套真正行之有效的、能够公平和准确选拔人 才的机制。表面上, 国有企业经过股份制改造, 由 原来国家的
工厂
变成了现在的
公司
、
集 团
, 但实际上, 国有股份在改制后的公司中一股 独大, 所占比例多在50%以上, 有些企业甚至达 到80%, 这种股权结构, 导致我国倡导多年的
政 企分开
流于形式, 原来经营该企业的行政机关 仍然控制着这个企业。董事会成员和经理, 实际 上仍然被行政机关的官员左右, 被一个股东所左 右, 而且这个股东就是原来企业的
上级主管部 门
, 可想而知,
上级主管部门
的行为惯性也会 使对企业管理人员的选择方式重回到原来的模式 下。 同样, 在对待普通员工的制度上, 国有企业也 没有表现出应有的前瞻性, 存在着留不住人才同 时又浪费人才的悖论。国有企业在薪金的发放、 * 收稿日期: 2004-12-21 作者简介: 冯清利( 1978-), 女, 河南新乡人, 河北工程学院管理系管理科学与工程专业在读硕士研究生; 主要从事财务管理的 研究。
















滨州职业学院学报 第2卷
人才管理的透明性和公平性、人员调配的自主性、 裁员的限制和支撑本地就业的社会责任等方面, 显然无法与非国有企业相比, 我们看到, 一些国有 企业的人才, 常被非国有企业挖走, 可
大学生看 大门
的事却又时有发生。 (二)企业的管理制度问题严重 首先, 国有企业普遍存在着
内部人控制
问 题
, 即掌握着控制权的内部人在法律上并不拥 有企业的产权, 尤指掌握控制权的经理人员利用 这种控制权牟取不正当利益, 从而损害所有者利 益的行为。按照我国国有企业改革的战略部署, 进行公司制改造的是国有企业的中坚力量, 而其 中的上市公司则又可以说是
精华中的精华
, 它 们理应是我国国有企业公司治理水平的最高代 表。但一项对具有完整的董事会成员资料的406 家上市公司
内部人控制
问题的调查报告表明, 其平均内部人控制度(内部董事人数/董事会成 员总数)为67%, 其中内部人控制度为100%的公 司有83家, 占有效样本总数的20. 4%; 在70%~ 100%之间有的145家, 占35. 7%, 在50%~70% 之间的有86家, 占21. 2%; 在30%~50%之间的 有54家, 占13. 3%; 小于30%的只有38家,仅占9. 4%。这一数字大大高于西方市场经济国家上市公 司的内部人控制度, 如美国多数上市公司的内部董 事人数占全部董事人数的比例不过25%。由此可 见, 我国
内部人控制
问题之严重。上市公司况 且如此, 一般公司更是可想而知。 其次, 管理机构严重扭曲。改制后由于股权 结构不合理, 国有企业仍然被行政机关所控制。 由于公司中有过多的国有股, 国有股的代表占董 事会成员的大部分, 因此董事会议召开时便带有 浓厚的行政会议色彩。监事会本应由股东大会选 举产生, 独立于董事会, 但是由于国有股
一股独 大
, 监事实际上也由国有股东指定。这样, 董事 会、监事会的成员说到底都是代表国有股的部门 或机构领导人的亲信, 让亲信监督亲信, 无异于同 流合污, 效率标准被被搁置在一边。于是, 虽然公 司实行了
三会
制度, 但实际上上级行政机关作 为最大股东的实际执行人, 仍干涉企业的决策, 而 不是国有企业法人独立行使经营权, 股东大会、董 事会、监事会更是起不到真正