规范之r路何其远.docVIP

“规范”之路何其远？（一） ——浅谈中小型烘焙企业管理升级、转型 “转型期”到来 □文 苏州得翰烘焙管理咨询有限公司 地处华北某省地级市的A企业老总近一年来的经营压力巨大，激烈的市场竞争令他心疲身惫——自己企业自1999年创业以来，至2009年才发展成为10家连锁门店，而本地新兴某品牌却在三年内以迅猛之势发展到近40家连锁规模，并且迅速在本地形成规模运作之势，无论从品牌效应到单店业绩，都迅速赶超自己企业，成为本地消费者首选品牌。不仅如此，自己企业在各项经营成本不断增加的情况下，经营愈发艰难：业绩下滑、管理散乱、员工流失……，欲改善内部管理，却不知从何下手；对外拓展，投入成本不菲，却未见竿影收效…… 我们应邀对该企业进行诊断咨询。在经过双方充分沟通、访谈，并对本地市场详实考察后，我们认定，该企业经营提升空间仍然巨大，即使令其倍感压力的竞争对手，亦未“做得很好”！ 随着考察评析的不断深入，一个现象逐渐清晰，并直指问题本质——该企业存在的致命问题，最重要不在于外部压力，而是自身问题！对其形成竞争压力的对手并非经营如何完善，而是本地烘焙市场发展空间巨大、本业规范成熟运作不足造就了这一市场商机。对方正是敏锐地捕捉了这一机会，迅猛出击，确立了自身经营地位！ 在随后的员工访谈环节，更加印证了上 述分析，该企业一半以上员工有离职倾向， 主要原因是员工认为该企业经营管理混乱， 无发展前景。而更多的焦点集中在一个“老 问题”上——私有企业的混乱管理。老总夫 人自创业初就在公司任职财务出纳，但事实 上却是真正掌舵企业的“老板娘” ，从行 政办公、车间、门店“所有部门一盘抓”到 “大小开支一手抓”，“老板娘管理随意化、苛刻”的评价不断从受访者口中脱出，老总也对此表示认同。而老总夫人对此反映令我们深思。她描述道，正是自己的“辛苦”与“精打细算”才完成了企业的生存和发展。她举例说从单店到连锁扩展，到她发现商机收购店铺，降低成本，计算用工成本，比对原料价格，企业“不抠不行”。而如今面临竞争对手的崛起与重重管理压力，她一脸茫然，表情复杂。 与诸多中小企业面临的问题一样，该企业 在经历过早期“原始管理”的市场盛夏之后，正进入经营管理的“多事之秋”。管理矛盾与经营风险并存，企业危机一触即发！ 从“传统”到“规范” 对此，别无良法。唯有转变观念，调整思路，否则企业只有走入衰败的死胡同！ 企业经营者既有痛则思变的决心与重整再来的勇气，我们便在此基础上对该企业进行更详尽的全面管理分析。通过对本地市场及企业内部的全面分析、论证。我们为其出具了详实的咨询服务方案。我们认为，所有企业表现出的种种经营“症状”（企业品牌形象、竞争劣势、商品结构、品质管理、团队建设、运营机制、细部管理等）都源于经营者缺乏长远经营瞻观及专业管理技能所致，而问题实质正是企业经营的根本——企业核心价值（企业文化）的缺失！ 对照该地区与国内优秀烘焙企业差距，对照企业科学规范管理机制和基础管理，评估现有品牌价值、店铺商圈潜力、内部管理问题，我们完成了客户企业评析诊断，并出具了可行性解决方案，在长达百余页的《烘焙咨询方案》中，我们为客户理清了经营思路，找出亟需解决问题，确定咨询方案三项重点（企业经营定位、团队建设、目标管理），而所有问题，用“一句话诊断”描述为：企业处于“传统管理到规范管理的转型期”！ 转型管理，观念先行 《服务方案》出具，客户思路清晰明了，许多困扰都在《方案》中得到解答。但对于方案的落实与解决，客户仍存疑惑。 为此，专项顾问组与客户项目组成员进行了更进一步的磋商，重点集中在“如何落实服务方案，为企业实现效益”上。 “企业要转型，首先要寻找到存在问题实质，找到核心竞争力”、“需要转变的是由传统管理到规范管理的意识”……经过探讨，双方一致认为，要实现企业规范管理转型，首先要改变经营者“主观管理”的经营理念，企业从上到下，立体渗透，确立企业由“传统”向“规范”转型为当前工作重点，所有变革重点及项目均以此为出发点。 为改变私有企业“老板”“老板娘”随意化管理印象，我们对企业组织架构进行重组。在总经理与管理部门之间专设“决策部”，设计管理运营流程，希望能带领企业逐步走向规范。 为使管理方案得到实质落实，客户与我们达成“委托管理”的工作方式，针对客户问题，我们派出3人管理团队，为客户进行为期半年的管理咨询工作。并在初期的三个月内完全以“委托管理”的方式进行管理咨询工作，团队成员分任企业总经理、门店经理、研发主管（示范经理）等重要职位。设定以一季度为单位，在企业规范管理方面将我们多年管理经验与客户分享，重点是落实服务方案内容，教给客户掌握科学规范的管理技能与方法，实现“授人与渔”；第二季度，我们完成托管任务，转换为企业管理顾问角色。协助企业总