让中层管理者末成为.docxVIP

让中层管理者成为“现场指导者”?2015-01-12中外管理杂志???????管理者往往认为，执行力主要体现在执行层中，而管理者的责任就是制定策略，只需要授权就行。这其实是一个极大的认识误区!??文/王建波??很多企业会出现执行力差的现象，决策执行不到位或是执行过程中不断扭曲变样：计划做得很好，却落实不到具体的行动上;工作指标下达了，执行起来却拖拉敷衍;计划执行了，结果却与当初的目标相差甚远。??但是，管理者对此认为，执行力主要体现在基层工作者(执行层)中，而管理者的责任就是制定策略，只需要授权就行。??之所以执行力不力，管理者的这种观念是需要反思的。实际上，管理者制定策略后也需要参与执行，只有在执行中才能准确及时地发现目标是否可以实现。管理者及时根据执行的情况调整策略，才可以有效达成目标。而作为高层管理者和基层执行者之间上传下达沟通桥梁的中层管理者的执行能力，又是企业总体执行力提升的关键。??中层管理者需要具备这样的管理能力：擅长把公司的决定布置下去并指导基层团队执行。这个能力的执行评估，更多的体现在公司的现场管理上：对内是确保公司产品或服务能够及时完整的提供(生产现场)，对外是确保满足客户的需求及提高客户的满意度(销售现场)。??突破“中层迷雾”??中层管理者的工作地点，不仅仅是各自的办公室，更多的应该出现在各种工作现场。这正是所谓的现场管理。??现场管理者是制度的建立者、巩固者、完善者，同时也是关键执行者。为了进行有效的现场管理，作为管理人员必须认识到“现场管理”的重要性，明白自己在现场管理中应当扮演什么样的角色。??第一，现场是企业利润的源泉，是产品开发和生产的场所，同时也是客户了解和评价公司的场所。企业要降低生产成本、按期保质保量将产品交付给顾客，这一切都要在现场实现;企业也正是从现场获得产品的附加值而得以在竞争中生存和发展的。??第二，现场是问题产生的“发源地”。现场是市场的第一线，无论什么问题，都会在现场得到直接反馈。如果出现问题时，不及时采取对应的措施，放任自流任其发展，向着好的方向发展的概率要比向坏的方向发展的概率小得多。??第三，现场最能反映出员工的思想动态。一个人所做的不一定是他认为是最理想、最顺心的工作，但如果他感到不称心，心里就可能因别扭而意气用事。这有意识或无意识地会反映到他的工作上，直接或间接地影响产品质量和生产效率。??所以，执行力出现问题，要找到解决办法就需要到问题出现的地方，到现场才能清楚地了解实际情况，从而“对症下药”。考察一个中层管理水平的高低，就看其现场管理是否为完成总的目标而设定了各项阶段性和细化了的具体目标，是否很好地引导团队员工有组织、有计划地开展工作，更合理地完成目标。??现场是企业经营的出发点和终结点，现场指导能力决定了最终的团队执行力。??突破四大现场挑战??有效提升企业中层管理者执行力的前提，是中层管理者要对自己产生足够的自我认知，才能够很好地做到自我激励。??作为企业的中层管理者，最基本的认知前提是要知道如何正视自己所面临的困难，勇敢地迎接挑战，以及如何发挥自己的优势和潜能。只有找到并发挥出自己优势和潜能的人，才能真正地激发他人的潜能，带出一支具有战斗力的团队。??作为企业的中坚力量，中层管理者在现场管理中面临四大挑战：??1、制度不合拍，消极应付??对管理制度好坏标准最根本的判定，是能否对企业的效益及发展提供保障。如果一项制度对企业目前的管理现状本身缺少针对性和可行性，往往在实际运行时不利于执行。有时企业试图通过规范各种考核制度达到改善企业执行力的目的，但往往事与愿违。??考核制度就像是一把双刃剑，可以让员工清晰目标统一工作标准，从而提高各自的生产力;同时也会在实际执行过程中遇到员工的挑战和阻碍，对执行者本身要提出更高的要求和责任。但是，执行者手上的剑越多，也就意味着越无从下手：谁来考核，谁来执行?面对具体的人和特定的事如何平衡，如何执行?最后导致执行者左右为难，内心郁闷，员工敷衍了事，使企业的规定流于形式。很多时候管理层把课堂上学到的先进制度觉得很不错就用到自己公司，或是看到其他成功企业的先进管理制度就全盘照搬，生搬硬套，结果导致水土不服。什么是最好的?适合自己才是最好的。??2.流程不合理，虎头蛇尾??研究显示，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却多达4天。有时一件事需要各个部门进行审批，导致具体执行人员失去耐心而影响执行效果。提高效率，进行科学的流程再造，是制度得以有效贯彻执行的必要措施。??所以，要健全流程制度，修订各类规章制度与作业流程，明确每个岗位职责与目标，明确操作步骤，杜绝经验操作或不按规定操作。??3.管理不落地，光说不练??向管理要效益，关键是怎么才能让管理产生效益。我们首先要知道目前企业的效益来自于哪几个渠道或是哪几个部门;其次需要