论信息化建设之erp实施经验篇new11030e00.docVIP

论世达信息化建设----ERP实施经验篇 ERP是什么？很多人都会说是一个软件、一个管理工具、一套系统等等，但我认为这种认识是片面的，概括的说：ERP系统是管控整个企业资源，能让整个企业的资源得到较合理运用的一套企业信息化集成系统；是计算机技术与科学、管理科学与工程、数学与管理学、统筹学与逻辑学等学科的高度集成；是一种借助先进信息技术，实现集成、规范、控制、优化企业内外业务流程的解决方案。 世达公司属于订货型生产MTO（Make-To-Order）企业, 是研发、生产、销售橡塑密封件、石墨密封件、橡胶减震制品、橡胶制品的专业生产企业。产品主要应用于汽车、家用电器与消费品、液压元件与工程机械、船舶等行业；产品销售到全国各地，并出口到日本、美国、欧洲及台湾、香港等地，出口额占总销售的20%以上。 公司早于1993年就开始将信息技术应用于生产管理中，模具开发采用CAD、CAM软件，产品数据管理采用PDM技术、数据化管理采用ERP系统。1999年组建了企业局域网，目前电脑办公普及到每一个管理工作岗位，实现了办公自动化、信息有效共享和远程办公等。 2004年以来，ERP系统的应用给企业的发展注入了新机，不仅大大减少了人为错误，提高了工作效率和员工的计算机水平，而且大大提高了营运效率和客户满意度。同时，也提高了企业在行业内的地位及示范影响力 ，取得了令人振奋的效果： 1、提高了整个公司的计算机应用水平; 2、减少人为错误; 3、提高工作效率、简化流程; 4、实现数据信息共享; 5、规范现场生产管理; 6、降低管理成本; 7、企业管理-信息化； …… 接下来，我们一起回顾一下世达ERP实施的过程和效果。 一、ERP系统设计和上线实施 ERP系统的设计和实施是一个比较庞大的数据化工程，必须要有实事求是的态度和科学、严谨的工作作风，才能确保ERP系统实施成功。在设计实施过程中，我们总结如下经验： 1）建立ERP实施项目小组：采用复合型人才（即是既要懂计算机技术又要懂管理；有行业管理、信息技术、工业工程、项目管理等人才组成） 化的执行力是实施基础： 世达始终贯彻“一把手”工程的原则，公司副总经理不仅参与主持项目管理，还参与项目各环节的决策、测试、培训、数据录入、校对等与数据有关的工作，给公司上下树立了一个坚定的信念——无论困难有多大，项目一定要上。 目的实施参与者来自各部门部长及公司主要骨干，如：信息技术主管、总监、财务部长等； 立实施总目标、阶段目标、详细实施计划及相关实施制度等管理文件。 2）对高中层ERP知识理论的宣传、讲解： 对中高层进行ERP的理念培训，将他们对ERP的认识统一到正确的认识上来。 3）对企业管理进行诊断及对需求进行宏观分析： 确定企业需要什么？应该如何去做？世达通过汇总各部门提出的需求，充分调研、分析、找准问题根源并制定方案。 4）ERP系统的选型： 是柔性还是刚性？这个选型很重要。我们选择了柔性设计及结合本企业发展的个性化设计方案（即是根据企业量身定做），这样能够适应不断变化的需求。 5）正确选择技术依托单位（选择解决方案-软件）。 我们是以“战略合作伙伴”的理念去寻找符合世达发展需要的技术依托单位的。我们以前曾有过失败的教训，技术服务商以无利润为由单方面中断合作，导致项目半途而废。信息系统的实施是一个长期的系统工程，项目的前后关联性强，项目当前的实施成功，并不等于日后项目的持续发展也成功，这就要求技术服务单位既要有相当的技术实力、经济实力、产品实力、技术支持实力，同时也需要有可持续发展实力、实施实力及良好的服务咨询能力。 6）总体规划、分步实施、效益驱动： 生产子系统是否实施成功及能否上线使用直接影响到整个ERP系统是否验收成功；不少案例显示，国内很多企业的ERP实施不成功的主要原因是生产子系统的实施出现问题。我们没有盲目地一轰而上，而是根据企业的实际情况，从简单的技术和迫切要解决的最基本模块入手，迅速向广度和深度发展。我们是先从仓库管理模块入手，先处理旧数据导入及简单基础数据设置，通过逐渐形成的效益驱动来树立企业建设信息化的信心，然后才横向推广应用模块，以此减少项目管理人员精力分散，顾此失彼的失败风险。同时也有助于员工对ERP的认识和建立参与ERP项目的决心和勇气。 7）实际需求，解决基础管理问题。 我们并没有盲从，我们并不是都用所有依托单位提供的模块。目前所使用的模块都是在充分调研，明确实际需求后设计开发的，完全符合企业的经营特点和工艺特点。正确有效地使用ERP系统进行企业资源管理，从根本上解决了企业的基础管理问题。 8）根据最终目标，合理设定阶段目标，及时验收各阶段目标成果。 我们按计划、目标进行评估，即是对完工的项目进行验收及总结，对于还未完成的项目进行分析、研讨及设定新目标，这样每完成一个阶段