CAUC-BPR题材.ppt

第六章：信息技术的催化作用 旧规则：由经理做出一切决定。 冲破旧规则的技术：决策支持工具（数据库存取、建模软件）。 新规则：决策是每个工作人员工作的一部分。 第六章：信息技术的催化作用 旧规则：基层单位工作人员需要有能接收、存储、检索和传递信息的办公室。 冲破旧规则的技术：无线数据通信技术和便携式计算机。 新规则：基层单位的工作人员能够随处收发信息。 第六章：信息技术的催化作用 旧规则：同一位潜在客户的最佳接触方式是个人之间的接触。 冲破旧规则的技术：交互影碟。 新规则：同一位潜在客户的最佳接触方式是有效的接触。 第六章：信息技术的催化作用 旧规则：你必须找出事物的发生地点。 冲破旧规则的技术：自动识别和跟踪技术。 新规则：事物会告诉你发生的地点。 第六章：信息技术的催化作用 旧规则：定期修改计划。 冲破旧规则的技术：高性能电子计算机。 新规则：随时修改计划。 BPR之三：对业务流程的反思 再造后的业务流程的共同特征： 若干职位组合成一种职位 工作人员有决定权 业务流程中的各个步骤按照自然顺序进行 业务流程有多种多样 哪里最适合就在哪里安排工作 减少检查和控制 最大限度地减少调整工作 一名综合经理是企业同其客户的唯一联系人 普遍实行集中运作和分散运作相结合 BPR之四：工作的新天地 公司在再造其业务流程时发生的几种变化： 工作单位发生变化--从职能部门变为流程执行小组 工作变换--从简单的任务转变为多方面的工作 人的作用发生变化--从受控制转变为授权 职业准备发生变化--从职业培训变为学校教育 衡量业绩和报酬的重点发生变化--从按照活动转变为按照成果 晋升的标准发生变化--从看工作成绩转变为看工作能力 价值观发生变化--从维护型转变为开拓型 管理人员发生变化--从监工变为教练 组织结构发生变化--从等级制度转变为减少层次 主管人员发生变化--从记分员转变为领导人 BPR之六：谁来实施再造 领导人 流程主持人 再造小组 指导委员会 再造总管 BPR之七：寻求再造的机会 挑选要再造的业务流程 机能失调 症状：过多的交换信息，过多的数据，重复按键。 毛病：任意分割自然的流程。 BPR之七：寻求再造的机会 挑选要再造的业务流程 机能失调 症状：存货、缓冲储备和其他资产。 毛病：系统无力应付不确定情况。 BPR之七：寻求再造的机会 挑选要再造的业务流程 机能失调 症状：检查、控制工作与增值工作之比过高。 毛病：部门分割。 BPR之七：寻求再造的机会 挑选要再造的业务流程 机能失调 症状：重新做和返工。 毛病：各工作环节中反馈不足。 BPR之七：寻求再造的机会 挑选要再造的业务流程 机能失调 症状：复杂性、例外和特殊情况。 毛病：简单基础上的增长。 重要性 可行性 BPR之八：重新设计流程的经验 重新设计会议 参与实施流程的人应尽可能少 你无需先成为一名专家以重新设计一个流程。 可以作为一名局外人提供协助。 必须抛弃先入之见。 从客户角度来观察事物是重要的。 重新设计最好在再造小组中进行。 对现行的流程不必了解太多。 想出美妙的主意不是太难的事。 重新设计这项工作能够成为一种乐趣。 BPR之十一：争取企业再造的成功 导致企业再造失败的最常见错误： 试图适应一个流程而不是再造流程。 不以业务流程为重点 只注意业务流程的重新设计而忽视其他一切。 忽视人的价值观和信念 满足于点滴的成就 过早就收手不干 事先对问题的定位，对再造的范围设置种种限制 容忍现行的企业文化和管理态度阻碍再造的启动。 企业再造从不自下而上的发生。 指派不懂得企业再造的人来领导改革 BPR之十一：争取企业再造的成功 导致企业再造失败的最常见错误： 舍不得向企业再造投入资源 把企业再造淹没在公司的事务中。 企业再造项目太多，分散精力。 公司首席执行官离退休只有两年时公司才试图进行企业再造 分不清企业再造和其他经营管理改进计划之间的区别。 把精力只集中在设计上。 力图在不得罪任何人的条件下实行企业再造 在遇到有人抵制企业再造时便缩手后退。 旷日持久 决定批复： 该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。 方向标记： 流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。 流程图绘制标识 存档: 该框代表一个文档在此处需要被存档。 开始/结束: 该框用以表示一个流程的开始和结束。 流程图绘制标识 流程图连接标识： 该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标