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国有企业集团资金管理存在的问题及对策 　　摘 要：本文重点对我国国有企业集团资金管理现存问题进行剖析，并针对目前国有企业集团资金管理的现状，结合国内外企业集团的资金管理经验，提出一系列资金管理对策。 　　关键词：国有企业集团 资金管理 对策 　　1、我国国有企业集团资金管理存在的问题分析 　　1.1、资金管理无章可循或是有章无序 　　目前，依然有部分企业集团尚未建立健全财务预算制度，有些企业虽然制定了预算制度，但形同虚设，没有严格执行预算制度，致使预算失去了其原本的约束作用，无法成为企业组织生产经营活动有利的法定依据。另一方面，部分企业集团的资金收支缺乏统一的规划与管控，现金流量严重失衡。 　　1.2、管理层认识不够，资金管控失效 　　资金的集中管理优势显而易见，而绝大部分管理人员对此认识程度远远不够，而实际上，资金有效的集中管理对于大型企业集团的兴衰成败起着重要作用。 　　在传统的财务管理模式下，多数企业集团长期采取资金分散的管理模式，下属二级企业独立性很强，各自为政，追求局部利益的“最大化”。集团总部对资金流缺乏有效的控制，特别是事前控制，再加上缺乏可行的事后考核机制，致使大量资金沉淀于下属企业，或是资金在体外循环，削弱了集团内部的凝聚力，也使得集团的整体效益难以得到充分的发挥。有些企业集团甚至对下属企业的投融资、对外担保、利润分配等重大财务决策、资金流向都难以掌控。 　　1.3、资金分散占用，下属企业抵触资金集中管理 　　我国国有企业集团大多数存在着多层级法人体系，而且下属企业的独立性较强，由此而形成的多头开户，导致了资金的分散占用，大量资金沉淀于下属企业，难以形成集团整体的规模效益。另外，由于企业集团内部发展的不平衡性，必然会存在这样一种情况：有些子公司富余大量的资金，而且没有很好的投资渠道，反而会增加盲目投资的风险；有些企业却又短缺资金，为筹集资金而不得不向银行支付高额的利息而贷款，这种高存款和高贷款的“双高”现象，使得企业集团的财务费用居高不下，增加了财务运营成本。 　　集团下属企业对资金集中管理的主动性不强，现金余额的上收，在一定程度上打击了下属企业财务管理人员的积极性，集团各所属企业从自身的利益出发，隐瞒货币资金的存量，因此资金集中管理工作成效不佳，资金集中程度不高。 　　1.4、资金管理模式落后，软硬件条件不到位 　　目前，有很多企业集团依然沿用传统的财务管理模式，依靠财务报表和口头汇报的形式来反映企业财务、经营情况，但是由于会计报表反映的是过去一定时期的经营成果和财务状况，很难提供及时的信息；另外，会计报表只披露了数量信息而没有提供相关质量信息，集团总部没法有效地掌控相关的细节情况，因而无法做出准确的决策。因此，在传统的财务管理模式下，集团总部对资金的管控经常会失效，无法优化配置企业的资金，也无法有效处理沉淀资金。还有些企业集闭虽然制定了资金管理制度，但是因为缺乏有效的管理手段而无法将之变为现实。还有，资金集中管理需要一批高素质、高水平、经验丰富的资金管理人才；资金集中管理需要一套完备的资金管理系统和现代化网络技术的支持；还要有规范的、适合企业自身管理需要的资金管理制度。 　　1.5、异地公司的资金管理控制还很薄弱 　　目前，许多实施资金集中管理的集团公司，也仅仅局限于集团本部及其所在地区的下属企业，对于异地投资企业的资金管理控制还很薄弱，导致对异地资金的信息无法及时掌握，调度比较困难，资金调度时间较长，在异地企业发生临时资金紧张时无法做到相互调剂，异地企业和集团总部之间的地域差大大降低了资金的使用效率。 　　2、国有企业集团加强资金管理对策 　　2.1、提高集团管理层的认识 　　国有企业集团高层管理人员要提高资金集中管理的认识，加大执行力度，破除畏难情绪；集团下属企业管理人员应以集团整体利益为第一，舍弃本位主义，实现集团整体的利益最大化。集团企业各级领导对资金集中管理方式达成共识，发挥集中管理资金的核心职能，充分利用集团内部现金流量，实现集团内部资金有偿调剂，优化资源配置。 　　2.2、分步骤实施资金集中管理 　　首先，有选择、有步骤地实施集团资金集中管理，先根据股权结构，对集团全资子公司、控股子公司、其他公司（合作公司、参股公司）进行细分，由紧至松地制定相应的资金管理办法。在第一个阶段，集团对有一定的现金流，但没有重要银行信贷关系的全资子公司进行资金集中管理，其业务资金要求集中在集团指定的银行进行操作。在第二个阶段，对集团的主体资金进行集中管理，主要管理拥有大量沉淀资金，并与银行有重要信贷关系的下属企业，要求下属企业应注销其原有银行账户，并在集团统一指定的银行开设账户，进行业务交易资金往来。暂定不需要实施资金集中管理的下属企业可按照原?的资金管理方式进行操