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不同发展阶段房企如何突破人才困局?? 2011-09-21 09:40:34|??分类： 默认分类 |??标签：地产??人才??企业??经理?? |字号大中小?订阅 董莹/《住宅与房地产》/2011年08期下 ??? 人才，几乎是所有房地产企业决策者和管理者永远面临的难题。无论企业处于哪个发展阶段，做到什么程度，人才紧缺始终如达摩利斯之剑一样悬在上方，是企业不得不面临和解决的难题。 ??? 尽管房地产行业的薪酬水平在所有行业中处于高位，近年来行业火爆的发展也吸引了大量优秀的人才投身于此，但真正能够发挥出企业所期望作用的精兵强将却为数不多，甚至出现了这样一种现象：很多企业为了争夺一些经验丰富、素质良好的人才而竞相开出相当具有诱惑力的价码，但还是很难找到“给力”的人才。人才的数量和质量无法满足企业需求，这成为绑在大步狂奔的房地产企业腿上沉重的沙袋。 ??? 实际上，对人才的有效争夺和利用，和对资金、土地、产品、品牌等资源的整合一样，也是房地产企业资源整合的一个非常重要的方面，甚至是后几个资源整合的基础和前提。高明的人力资源战略是任何一个房地产企业制胜的法宝。但企业的情况千差万别，市场上最好的人才并不见得是对企业发展最有利、最适合的人才。如何有针对性地对人才进行选、用、育、留，高水平实施人力资源战略，是一个个性化的问题，但针对不同类型和发展阶段的企业，这里面仍然是有规律可循的。 ? ??? 创业型房地产企业 ??? 创业型的房地产企业一般开发规模在20万平方米以下，同时开发的项目数量小于5个，开发的地域集中在一个城市。在这个阶段开发项目具有机会型发展的特点，主要根据地块的特点进行项目布局，一般进行串联开发。 ??? 这一时期的房地产企业，项目公司即是开发公司，企业的资源围绕着核心项目的运作配置，在管控上实行职能型的管控模式。对于处于创业期的房地产企业来说，人力资源管理还未形成体系，还具有随机性，主要依据事项需要来确定人才策略的特点，在人才的选、用、育、留上应强调灵活性和实用性。 ??? 创业期的房地产企业，需要的是能起到核心作用的领袖人物。领袖人物要综合素质高、领导力强、有冒险精神和创业精神。同时需要执行力和开拓性都非常强的综合型经营人才与之配合。在创业期，企业规模不大，运作效率高，处于一种加速运转的状态中，很多人为形势所迫成为了一专多能型人才，这就要求人才自身的学习能力和适应能力是非常强的。 ??? 创业期的企业选用人才要依赖多种渠道，更多的时候，招聘工作不拘泥于条条框框，也还未建立起来可供遵守的规章制度和程序，正是“不拘一格降人才”的高发期。上述人才的来源，一种是来自于创业者团队，在摸爬滚打中快速学习、迅速成长。这要求创业者要擦亮眼睛，将眼光放高放远，选择综合素质高、学习能力强的经营者和管理者，切忌仅凭个人感情或者因其掌握的资源，令一些学习能力不强、发展潜力不大的人走上核心管理岗位，这对企业后期的前进会造成较大的阻力。另一种是来自于市场，这个时期的企业更倾向于重金聘请一些较为成熟的人才。对这些人才来说，愿意从一些更为知名、规模更大的企业来到创业型企业，薪酬往往并非最重要的影响因素，广阔的职业发展前景，能够充分发挥作用的舞台，是其更看重的因素，因此，企业就要通过合理的授权，给予其足够的信任和足够广阔的舞台，用人不疑，人尽其才，更充分地发挥引进人才的优势。 ??? 在用人上，创业型企业目标的核心诉求是业务发展，一切都围绕这个目标展开，往往由于人才数量不多、业务规模扩张太快而存在高能低用的现象。创业型企业在管理上扁平化，团队的凝聚力强，具有充满活力、团结进取的特质。相对而言，人才的职业发展通道设计存在着较大的变数，对于人才而言，机遇与风险都是巨大的，既需要放手一搏的勇气，更需要踏实、能担当的素质。在这个阶段，要认真观察人才的能力素质特征，建立人才档案，对其工作成果认真评定，遴选和辨别人才，以便将其安排在最适合的岗位上。 ??? 在育人上，创业型的企业对于培训工作的投入并不是很大，主要还是让人才在实际的工作中得到锻炼和成长。但实际上人才对于培训的需求却十分强烈。在这种情况下，应当适度地组织针对性、实务操作性强的培训，较少组织大规模的、以提升意识、加强团队建设的管理型培训。还可通过鼓励员工取得资格证书、参加外部专业培训等方式短期内快速提升人才的技能，发挥培训的作用。 ??? 在如何留住人才的问题上，如前所述，这个阶段对人才最具吸引力的是广阔的发展前景和事业平台。当然，薪酬等短期激励手段也是不可或缺的。一般来说，中小型房地产企业的薪酬绝对值要高于大型的成熟房地产企业。创业型企业的薪酬管理应采取“强调重点、有所突出”的策略：对于核心人才更强调竞争性，充分肯定其发挥的作用和价值；对于非核心岗位人员可采取市场跟随策略，维持稳定即可。除此之外，在