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组织结构设计案例精解 国内外企业管理风格 组织结构设计的逻辑图 组织结构设计考虑的权变因素 企业生命周期 企业目标 人员 　技术 规模 企业文化 环境 组织设计 协调一致 战略 组织结构设计的步骤 组织管理的核心-岗位和流程的关系 组织管理的核心-流程和制度的关系 组织管理与执行力 组织构建-岗位设计的原则 岗位设计考虑的主要内容 流程设计主要使用的方法 基于价值链的流程设计 流程目录（一） 流程目录（二） 流程目录（三） 制度目录（一） 制度目录（二） 正确组织管理——层级明确 正确理解组织管理——岗位明确 正确理解规范化管理——构建基础管理平台 组织管理过程需要处理好的几个关系 组织管理推进的主要进程 美日企业对比研究的基本结论是企业管理既既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理 评判组织有效性的标准 绩效标准 效果 (Effectiveness)：组织有助于企业目标实现的程度 效率 (Efficiency)：组织有助于企业以最少的资源耗费实现既定目标的程度 活力 (Viability)：组织有助于企业在一段较长时间内存续下去的能力/ 程度 　 性能标准 稳定性 (Stability)：使高效、稳定的运行制度化 适应性 (Adaptability)：使变革和创新制度化 形态标准 复杂性 (Complexity) 集权化 (Centralization) 正规化 (Formalization) 组织结构微调与变革 此资料来自 ，大量的管理资料下载 Copyright ? 2005 By ALLPKU Management Consulting 中国企业管理现状－秘书制管理 德国企业管理现状－助理制管理 美国企业管理现状－经理制管理 战略（规划和决策） 业务特点 / 业务管理模式 工作流程与制度 岗位责任体系（岗位设计） 客 户 供应商 管理风格 组织结构诊断 根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断 优化业务流程 确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程 确定部门职责 根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等 确定岗位职责 根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计 审计管理规范 根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系 工作分析 根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书 配备人员 根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。 制度解决的是是与非的问题（能不能做） 流程解决的是前与后的问题（操作过程） 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。 规范化管理的成功取决于执行力： 执行时应遵循“热炉”原理 触摸即烫，及时性； 谁触烫谁，对事不对人； 再触再烫，始终有效； 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 最少岗位数原则。 既考虑到最大限