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路径-目标理论 蔡雅琦 吴超荣 主讲 概述 领导理论的三个研究阶段 - 特质论阶段 - 领导行为理论阶段 - 领导耦合理论阶段 介绍 来源 20世纪70年代早期，由Evans（1970）首先 提出，House(1971),House Dessler(1974), House Mitchell(1974)于以扩充和发展。 基本假设 -- 期望理论 价效 x 期望 x 工具 = 动机 路径-目标理论基本思想的描绘 路径-目标领导 路径—目标理论的主要成分 动机 领导者行为 指导型 领导者关注明确的任务安排、成功绩效的标准和工作程序。 支持型 领导者考虑下属的需求，对他们的福利表示关心，在工作团体中创造一种友好的气氛。 下属特性 控制点 员工接受他人影响的意愿 自我觉察的任务能力 任务特性 下属的任务设计 组织的正式权力系统 下属的主要工作群体 路径—目标理论如何起作用？ 指导型领导 优点 它为理解指导型、支持型、参与型和成就取向型领导风格如何影响下属的生产率和满意度提供了有用的理论框架 将期望理论中的动机原理和领导理论整合起来，这是独一无二的 提供了非常实用的模型 批评 路径—目标理论的范围包含了如此多相互关联的假定，以致于在给定的组织情境中很难使用该理论 迄今为止的研究结果并不充分而一致地支持该理论的主张 没有清楚地解释领导者的行为如何直接影响下属的动机水平 这种理论将领导看成是单向的事件——领导者影响下属，下属可能容易会依赖领导者来完成他们的工作 Case 1 : Brako是一家小制造公司，生产小汽车的零部件。每年要生产300万零件到全世界的组装公司。公司有三组员工轮流工作，每组40个人。而每组的管理者都是熟练的雇员，他们分别是Art、Tom和Carol，他们在公司都工作了20年以上了。 Art是第一轮的管理者,他经常在工厂中巡查，提醒工人注意正确的工作程序，即使对生产线的工人，他也会有一些指导和建议。 第一轮的工人对Art的负面评价相对较少，然而，他们对工作的很多方面都有负面评价。这一轮大部分的工作是直接的、重复而单调的。生产线或包装间的工作规定都是清楚的，且不需要独立做决定。他们常抱怨工作是非常的无聊。他们不批评Art，但认为他可能不清楚他们的情况。 Tom管理第二轮员工，员工对描述他是坦诚而且细心的，他几乎每天都为某人的生日或某人的特定的什么日子而祝贺一下，他在同伴的友谊上也努力的工作，包括组织垒球队，带员工到外面吃午饭，邀请同事到他家里去等。 员工门要组装机器设备，还要对计算机监控系统负责。他们总是感到压力，因为总是不容易描述出如何完成他们的任务。每次工作都不一样，要求不同的程序。尽管计算机监控在刻度校准上有用，但当软件off the mark的时候，问题就会特别严重。员工们也向Tom和上级管理层抱怨过好多回了。 Carol是第三轮的管理者。她常举行例会，确定工作的困难并且解决它。如果员工对完成某些特定的工作有问题，她会亲自做演示。对那些怀疑自己能力的员工，她会想法让他们安心。她努力让每一个员工都瞄准自己的目标来工作。 员工喜欢和Carol一起工作，他们认为Carol擅长帮助他们的工作。当有问题的时候，她能够解决；当员工感觉不好，她会帮他们重获信心。? 管理层对Carol的管理很欣赏，但每次当Carol的员工换到其他轮次的时候，就会出现问题了。 问题： 1．? 为什么Art和Tom的管理显得不如Carol有效？ 2．? 这三个管理者的风格如何影响他们下属的动机呢？ 3．? 如果向你咨询，你会对他们三人的领导表现作何评价，也什么需要改变的地方？ Case 2： Daniel Shivitz是Copy Center的经理。公司雇佣了18个员工，大部分是兼职的学生。在公司旁边也有两家国营的连锁店，不过它的业务超过了另外两家之和，一个主要因素就是Daniel的成功的管理。 Daniel的显著特点是他跟员工的合作方式，他总能够变动计划来满足每个人的需要，使得商店似乎成了员工的第二个家。 店里面的工作有两类：复印和desktop出版，两个方面他的管理都是有效的。 复印是一类单调而乏味的工作。Daniel z提倡一种友好的工作氛围，如让员工穿得随便一点，工作的时候播放自己喜欢的背景音乐，在工作中允许一点的放纵等。他每天会花很多时间个每个员工交谈，也欢迎他们之间互相交谈。 desktop publish则涉及产生商业表格、广告条等工作。对员工的要求是要有写作、编辑、设计和布局的能力。工作有一定的挑战性，因为并非总能满足顾客的需要。 Dan