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企业管理战略 企业战略篇 组织设计篇 企业管理篇 标 准 结 构 4 质量管理体系 4.1总要求 4.2文件要求 5 管理职责 5.1管理承诺 5.2以顾客为关注焦点 5.3质量方针 5.4策划 5.5职责、权限与沟通 5.6管理评审 6 资源管理 6.1资源提供 6.2人力资源 6.3基础设施 6.4工作环境 必要的警醒！ 不能简单地认为未来的管理是能够依靠全面设计规划出来的，忽略了企业管理更多是在内外环境变化中不断认知、调整、适应，并自我修复而成形。 人力资源篇 * * 战略意图：组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致。源于对现状的不满，而不满是对现状和期望业绩之间差距的一种感知。 使命：是组织持续最求的目标，“就像地平线上的启明星，一直追逐，但是永远没有到达的那一刻” 愿景：可持续的，占优势的业务领先地位，展示了长期的，可持续的获利能力。 价值观：组织和企业中的人共同认同并遵循的行为准则和判别标准，企业DNA（很大程度上来源于创始群体的价值观） 战略设计 战略实施 评估标准 领域 方式 竞争 实施路径 经济逻辑 人 任务 文化 资源 组织 企业 价值 盈利 能力 成长性 风险 使命愿景价值观 战略意图 战略起点 领域：了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险。目的是明确在哪里开展竞争？哪些产品品类？哪些细分市场？哪些区域？哪些核心技术？价值链哪些的环节？ 方式：通过什么方式达到目标领域 ？内部发展/合资/租赁/特许经营/并购？ 差异化：进行与市场同步的探索与实验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验来探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化，提升自身的竞争力。明确怎样在目标领域内赢得竞争？市场形象？定制？价格？式样？产品可靠性？ 实施路径：战略举措通过什么样的一个顺序逐步实现，先做什么，后做什么，什么情况下，做什么，不做什么。扩张的速度是怎样？ 经济逻辑：靠什么取得回报 ？通过规模优势实现低成本？通过范围和复制优势实现低成本？通过独特的服务获得溢价？通过特有的产品性能获得溢价？ 战略设计 战略实施 评估标准 领域 方式 竞争 实施路径 经济逻辑 人 任务 文化 资源 组织 企业 价值 盈利 能力 成长性 风险 使命愿景价值观 战略意图 战略起点 任务：满足实施路径和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？ 组织：为确保关键人物和流程能有效地执行，需要建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。 人：人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。 资源：资金的投入，社会的关系，政策条件等一切行为所需要的前提，都是在资源方面需要深化讨论的内容。 文化：组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。 战略设计 战略实施 评估标准 领域 方式 竞争 实施路径 经济逻辑 人 任务 文化 资源 组织 企业 价值 盈利 能力 成长性 风险 使命愿景价值观 战略意图 战略起点 业绩如何？是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。盈利能力常常可以通过高效的执行提升，并且不需要改变交付方式 机会损失？是现有经营结果和新的交付方式所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。提升成长性需要有新的交付方式。 盈利能力是对企业自身业绩差距的评估，如果拥有良好的管理制度和生产能力，在面对业务增长的机会时就能够游刃有余，从容把握； 成长性是对企业机会差距的评估，是企业的发展潜力，决定了企业未来的发展速度与稳定水平； 风险， 1.不确定性2.潜在风险，市场，对手，技术。3.全部视角-外部，内部。 战略设计 战略实施 评估标准 领域 方式 竞争 实施路径 经济逻辑 人 任务 文化 资源 组织 企业 价值 盈利 能力 成长性 风险 使命愿景价值观 战略意图 战略起点 6个关键因素：工作专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。 通过创造成长 通过指令成长 通过授权成长 通过协调成长 通过协作成长 领导力 控制 官僚 未知？ 组织规模 大 小 创业期 盛年期 青春期 官僚期 自主 企业成长的阶段 未知？ 历史的经验： 清楚自己的企业处于哪一个发展阶段 清楚解决方案的适用