人力资源研究资料：《绩效面谈实施钟诟南与改进技巧.docVIP

第一讲 绩效面谈为什么难谈（上） 绩效面谈往往是主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突！因此，绩效面谈常常是比较难谈的。 绩效面谈难谈的问题与困惑以及根源 绩效面谈的问题与困惑 绩效面谈的问题与困惑主要有： (部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待 (个别员工对待考核无所谓 (员工不认账 (考核标准不量化，绩效考核标准太高，不切实际 (上下级不认同 (对HR部门不认同 (准备不充分 (面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面 (对过程的关注和辅导欠缺 (面谈中缺少工作中的实际例子--- 绩效面谈难谈的根源(一) 绩效面谈难谈的根源 绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。 (技术性 技术性在绩效面谈中是最关键的。在HR管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层特别总经理有怎么样的影响。技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。 (错误的理念 对员工利益和成长负责任的理念和态度。许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。 (缺少文化 员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。 (目标太高 给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。 (只要结果 现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好的结果！很少注重过程。只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所有的过程是空白。例如管理者常说这样的话：“一个月能不能做好？”“三个月不行就走人”“我们要实现3个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。 图1-1 绩效面谈难谈的根源 第二讲 绩效面谈为什么难谈（下） 绩效面谈难谈的根源(二) 企业文化与绩效的关系 企业文化与绩效的关系主要有： (绩效管理和企业文化的相同点 两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手段的内涵。企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。 两者的实施都要进行复杂的准备工作：准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。 两者均能提高企业的凝聚力：企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理，了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。 (不能把绩效管理等同于企业文化 企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。 绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。 没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。如果说企业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝。通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。如何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。 绩效面谈中的沟而不通 绩效是一个非常专业的沟通。下面从几个方面来论述： (简单沟通 简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。 (有效沟通 有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。 (高效沟通 高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你