* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 项目控制流程 Cegos Copyright 计划 行动 检查 实施 变更控制流程 Cegos Copyright 评估变更,如范围、成本、时间 告知项目经理? 是 变更请求 否 CCB批准? 客户批准? 批准变更请求 更新计划,如WBS,实现变更请求 与项目干系人沟通拒绝理由 拒绝变更请求 是 是 否 否 变更控制案例 Cegos Copyright 项目经理发现一项可交付成果会被推迟交付,从而导致项目延期4周。分析表明这项可交付成果可从其它供应商那里以较高的价格采购,而不影响项目进度。项目经理应该如何处理? 以较高的价格采购这项可交付成果 为了做出决定和客户讨论影响 赶工或快速跟进这个项目 修改项目计划反应新的预期交付日期 项目交付时,项目经理发现产品在功能方面增加了四个部分,客户感觉很满意。从项目角度看,这意味着什么? 产品是不合格的 项目不成功 应该要求客户为额外功能支付更多费用 项目成功,因为团队有机会学习新的功能,而且客户满意 项目控制步骤1-及时掌握项目进展 Cegos Copyright 各级监控点的设立遵循两个原则 重要的里程碑 时间间隔合理 项目控制步骤2-检测项目进展与计划的偏差 Cegos Copyright 挣值分析:综合观察进度、成本和范围 计划价值(PV) 实际成本(AC) 挣值(EV) 偏差 进度偏差:SV = EV – PV 成本偏差:CV = EV – AC 进度绩效指数:SPI = EV / PV 成本绩效指数:CPI = EV / AC 完工估算:EAC = BAC / CPI 完工偏差:VAC = BAC – EAC 完工尚需估算:ETC = EAC - AC 如何衡量挣值 Cegos Copyright 二月 三月 四月 五月 六月 八月 九月 10月 0/100 工作单位 %已完成工作 剩余工作 10/02 10/03 0 % 100 % 0 % 15 % 40 % 65 % 90 % 100 % 6 16 26 36 40 01/03 0 % 20 % 30 % 40 % 50 % 70 % 90 % 100 % 19/10 0 % 17 % 34 % 50 % 67 % 85 % 100 % 6000 5000 4000 3000 2000 1000 0 练习:检测项目偏差 Cegos Copyright 项目由11个活动组成,总工期4个月, 预算31万。活动1预算为2万,活动2 预算为1万,活动3预算为4.5万,活动4 预算为3万,活动5预算为1万,活动6 预算为4万,活动7预算为2万,活动8 预算为2万,活动9预算为6万,活动10 预算为5万,活动11预算为0.5万。 两个月后,项目经理提交绩效报告。 按计划两个月应该完成活动1、2、3、 5、6、8,预算合计为14.5万,实际完 成活动1、2、3、5、6,花费13.9万。 项目经理得出的结论是:项目实际进 度比计划落后一点,但费用控制得很 好,只要在以后两个月加快进度,成 功完成项目不成问题。 项目控制步骤3-处理偏差 Cegos Copyright 方案由谁提出/批准/执行 三个方面的平衡 导致的风险 项目控制步骤4-公布修改方案及滚动的计划 Cegos Copyright 计划更改须经过评审,一级计划更改须填写一级计划更改单,并修订相关计划。 原则上,一级计划不予修订,二、三级计划要及时修订滚动,以保证一级计划最终按目标实现。 在版本立项通过后,即为该版本建立状态转移表,状态转移表是一级监控的检查档案。 项目控制步骤5-通知项目干系人 Cegos Copyright 正规控制 在每周末、每月末或每个阶段末进行情况汇报和检查,通过甘特图以及预算报告和工作总结及阶段评审的报告等及时发现问题和进行评审 非正规控制 通过工作之外的交流和沟通进行控制,在非正规控制的场所要比在办公室更坦率、更诚实,这样能了解到正在酝酿的问题,这要比等到这些问题出现在情况报告中或某次会议上快得多 收尾 项目终止的原因 Cegos Copyright 项目目标已经成功实现 项目目标不可能实现 项目组织发生重大变化,项目无法继续开展 项目被迫无限期延长 项目目标与组织的目标不一致 项目不再具有实际价值,不值得再继续下去 项目收尾要完成的几件工作 Cegos Copyrig
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