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企业成长期薪酬设计 薪酬体系，激励机制以及回报体系是企业永远的话题。在企业生命周期理论中，成长期、成熟期和变革期三个不同阶段都会或多或少地遇到薪酬体制的调整、修缮或变革、推新 一成不变的薪酬机制大多缺少竞争性和生命力，而总在调整变化的“动荡薪酬”，对企业的人员稳定，系统建设、激励效果的有效性也会产生消极、负面影响。 企业成长周期的人力资源特点是： 企业处在蒸蒸日上，快速上升和发展阶段；急速扩充和发展，可能会引来资金和短缺，现金流动困难；人员不稳定，主要原因是：快速成长中，系统不够健全或制度滞后。因此，企业缺乏快速、灵活的激励、留才的办法和道术。 企业薪酬既是薪酬市场标准的晴雨表，又是企业实力，实际情况的写照，更是企业成长历史、成长过程、成长未来的脚步。企业薪酬体系的改进、变革，往往发生在变革中或变革后，在其变革的背后，它存在的意义在于： 配合企业HR人才战略，推动实现HR薪酬策略；提高企业绩效，完成新激励策略；配合企业发展的节律，吸引人才，留住人才和开发人才。 企业薪酬也是企业成长到不同阶段的标杆。一个刚刚成立的小公司，一个处于婴儿期的企业，薪酬标准往往只是一种经验型的操作、一种随意的操作。而当企业走过一段，走向新的台阶，特别是当企业吸引、留才机制受到来自市场、竞争对手的挑战，而使得原来的薪酬系统不得不改变时，企业老板往往痛下决心，在较长时间的忧郁、徘徊、斗争和矛盾中终于选择了变革或变化。 薪酬体系的变革牵动着企业所有人的目光，因为它涉及了每个人的利益，也是恒定、默认员工以及含金量。因此，有说服力的薪酬体系一定具有以下特征：符合市场规律的；专业的；能够平衡和支撑企业人才和激励占略目标的。 以下两个实操实例，将帮助大家从不同角度中透视薪酬系统在变革中的设计思路和方法。 案例一： 企业性质：民营企业 行业特点：零售业（连锁运营） 企业周期：成长期 企业规模：4万人（中国） 存在问题： 1）企业发展速度过快，薪酬制度系统落伍； 2）全国近100个分公司、分店或分机构、薪酬水平参差不平； 3）招不进好的人才，特别是高级人才； 4）薪酬系统明显缺乏激励效应。 企业管理目标： 企业急需引进高级和专业管理人才。 在引进人才的同进，还能够留住现有人才，特别是那些对企业忠诚度高、有感情、与企业一起成长起来的员工。 企业策略： 由人力资源部制定与企业经营和管理发展战略相匹配的人才战略，包括人才引进、稳定人才、人才开发等。 除有效的人才制度和系统建设外，企业争需出台能够需合策略的薪酬体系，至少要对原有的薪酬体系进行有效的补充、修改和完善。 人力资源部依据企业策略，决定对现有企业薪酬进行了初步诊断，并就诊断情况进行了基于事实的数据分析。分析结果表明： 企业薪酬水平目前低于市场平均水平的34%； 企业高层薪酬水平低于市场平均水平的49%； 与同行业相比，企业薪酬的平均水平是同行业的70%； 高层管理者的薪酬水平是同行业的53%， 定位思考： 未能招进人才的原因一目了然，即：企业薪酬缺乏吸引人才的竞争性。 未能招进能快速给企业带来效益的专业人才，因为企业薪酬在同行业里同样缺少吸引力。 缺乏足够生命力、老道、老化了的企业的薪酬体系，其实对现有企业员工包括企业主管的积极向上的心态、能力挖潜、个人价值体现都有负面影响。 解决方案： 由于企业规模宠大，问题较多，企业内部又缺少人力资源在薪酬、激励机制方面高级人才，加之企业正处于上升、转折和上台阶的特殊时段。因此，企业决定在预算成本中拿出一笔钱来完成这个项目。 行动方法一： 挑选一家人力资源管理咨询公司，并委托该公司为企业做一项薪资体系的项目设计。 组织咨询方面和公司内部工作小组，并拟订工作小组计划。 制定项目工作目标、进程、内容、责任和项目监督管理系统。 选择和确定项目工作工具、基本模型、参照标准及方法。 预测达至项目目标的困难，不可抗拒因素及风险。 制定规避风险、克服困难、阶段性目标推进的保障性措施和方法。 两星期后，与之签约的咨询小组开始进驻公司，正式启动了薪酬咨询管理项目计划。首先，咨询组对企业薪酬的历史、现状、日前的工资结构做了详尽的考察和分析，又在员工内部进行了内部进了广泛的、专业、有代表性的普遍调查。通过问卷调查、访谈，一对一交流，小组研讨等多种形式，获得了不少有价值的数字的和信息。这些事实和信息对了解企业薪酬体制定位、标准、倾斜度以及激励构成、激励指数非常有益。 行动方法二： 用事实和数据说话； 五年多历程的公司工资系统几乎没有调整和改变； 员工的反映：45%感觉薪酬偏低；32%茫然；14%感觉不满；9%表示知足。 高层管理者的反映：76%认为工资系统没有吸引力；24%认为激励性可以，认为激励系统很有吸引力的为零。 市场信息比较 近几年市场薪酬水平信息分析 近几年同行业市场薪酬水平信息分析 用科