1 项目管理概述28752.pptVIP

第一讲项目管理 概 述 余本功 Mail: bgyu19@163.com Tel: 0551-2904935 二零一一年 主要内容: 一、引言：一个典型的案例 二、项目 三、项目管理 四、项目管理的阶段划分及其管理内容 五、项目管理的发展及其应用 一、引言：一个典型的工程案例 开篇案例：北京西客站工程 背景：京九铁路配套工程、首都的新大门、我国一项大型重点工程－65亿、93年2月动工计划建设周期4年、亚洲引起关注。 过程 1993年初开工，1994年底完成结构工程. 进入1995年后，由于资金不到位,工程一度停滞。 同年8月为夺回进度，集中力量抢外檐. 在1995年9月28日按期召开了“北京西站亮相大会”。 “十一”过后，有关方面提出抢工，要求提前通车。 冬天对站台用土回填 装修赶工时、现场草率决策（常常是一边画图纸，另一边拿着图纸去施工）。 协调沟通不足（候车厅漏水就是因为多家单位协调不善导致）。 在万名员工的奋战下，1996年1月21日终于正式开通运营，但随后便出现上述令人惨目忍睹的工程质量问题。 效果：1996年1月21日正式开通运营（96.9京九铁路开通） 顶棚玻璃连接爆裂、吊灯掉落； 墙皮层层脱落、门框变形开裂； “具有90年代水平”的电梯能正常运行的不到一半； 站内漏水、渗水；地面积水到处可见、微机房积水到膝、托运处地下库2000多平方米的行李房被迫放弃，长达500米的汽车通道积水有半米深，如同小河。 三楼多功能厅由于漏水不断，房顶和墙皮脱落，无法使用， 二楼扶梯与地砖连接处的胶带凸起，稍微不小心就会被摔倒。 原因分析 1）重大项目必须考虑系统性，做好工程的整体规划、统筹管理（集成管理） 2）坚持合理的工期－－抢工期是酿成北京西客站工程质量问题的主要原因。专家认为原定4年的工期设计是合理的，为什么最后会压缩到2年半呢？这恐怕不仅仅是人们急切的心情就可以解释的。（进度管理） 3）不适当的行政干涉是困扰工程质量和投资效益的一个突出问题。（沟通管理） 4）项目管理质量控制执行不力（质量管理） 5）费用问题 （成本管理） 二、项目 项目的概念与定义 项目与企业发展 项目定义的说明 项目的主要属性 项目的三重约束 项目的生命周期 2.1 认识项目--NEW Orleans河滩房地产开发项目 2.1 认识项目—第15届奥林匹克冬季运动会 2.1 认识项目—一个残疾人的环球旅行 2.2 项目的概念 自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型： 一类是重复不断、周而复始的活动，人们称之为“运营”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动； 另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。 建造一座大楼、一座工厂或一座水库 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等 新企业、新产品、新工程的开发 进行一个组织的规划、规划实施一项活动 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件 2.2 项目的概念 定义（PMI）：项目是为创造某种独特产品或服务的一次性努力。 项目特征 目标性 独特性 一次性 渐进明细 生命周期属性 冲突属性/多目标属性 项目与项目产品 通过项目实施而产生的可交付成果 2.2 项目的概念 2.3 项目、运营与战略 战略管理：面向未来，是企业发展的核心 项目管理：面向目标，是企业发展的载体 项目管理是战略和营销中间的载体和过渡，它既是一种思维方式和工作方法，也是一种先进的文化理念。 运营管理：面向市场，是企业发展的命脉 2.3 项目、运营与战略 2.3 项目、运营与战略 项目 运营 负责人 项目经理 部门经理 实施组织 项目团队 部门、科室 （柔性组织） （稳定的组织） 时限性 一次性（时间限制） 持续不断（相对无限） 目标 独特性 重复性 管理重点 注重效果