企业角色定位分析：弄从明白“你是谁？-战略管理专家李江涛.docxVIP

1.企业角色定位分析：弄明白“你像谁？”“你是谁？”制定战略，需要企业进行角色认知和角色定位，即需要弄明白“你像谁”和“你是谁”。这个看起来简单，其实要做到却并不容易。很多企业一开始都是模仿，仅仅处于“我像谁”阶段，没有真正搞明白“我是谁”。当然，创业初期不明白企业怎么做时可以先按照“我像谁”来做。因为你“像谁”，谁就是你的标准。标准在管理中叫“标杆”，其作用就是帮助我们发现不足，努力做成他们那样。比如红星·美凯龙的例子。红星·美凯龙老板叫车建新，他想开超市不知道该怎么开。后来他发现有一个叫“麦德龙”的公司做得很好，他就跟着人家学。人家叫“麦”，他就叫“美”；人家叫“德”，他就叫“凯”；人家叫“龙”，他也叫“龙”。人家叫“麦德龙”，他叫“美凯龙”。后来，他发现这样模仿太严重了，他就在前面加了两个字，叫红星·美凯龙。那他怎么经营呢？麦德龙在哪儿开店，红星·美凯龙就在人家对面开一个店。麦德龙开一个店花500万美金去做调研，红星·美凯龙是一分钱不花直接开在对面。所以到最后红星·美凯龙把麦德龙挤兑得够呛。到最后麦德龙在中国开不起店了，车建新也不知道下一步该怎么开了。标杆的作用有些像镜子。镜子的作用就是帮助我们发现不足，帮助我们反思自我。反思在管理过程中叫“评估”。企业中评估一个董事长是否合格称职，首先是看他的形象是否符合工作角色；其次，是看他能不能告诉企业，我们应该像谁，我们应该把谁当成标杆。但是，只告诉企业“我像谁”毕竟是低水平阶段，就像在人生舞台上生、旦、净、末、丑什么都能演一点，但是最终自己适合演什么角色不清楚，也无法树立起自己的品牌。真正明白“我是谁”才是最重要的，这才是高水平阶段。我们中国人老是问“我像谁”，但是很少问最终“我是谁”。所以很多人没有目标以后，没有比自己强的人作参照以后，往往就会失去方向。这就需要企业领导者在带领企业把“我像谁”做到位之后，再带领企业弄明白最终“我是谁”。大家知道，华为的任正非最早是倒腾电子元器件、彩电的。为什么他后来做交换机了呢？因为最早的时候他卖过交换机，他知道做交换机非常挣钱。于是他就想，自己能不能做交换机？变化首先是内心的变化。从卖交换机到做交换机就是内心的变化。任正非给我们的启发是什么？他从卖交换机，慢慢变成做交换机。就是因为他弄明白了我应该是谁？我应该是卖交换机的人，还是做交换机的人？这里边有一个词，叫角色认知和角色定位。任正非先是经历了“我像谁”阶段，模仿别人的东西，之后开始追求“我是谁”， 完成了从卖交换机到做交换机的转型，这就是角色认知和角色定位。明白了角色认知，才开始了事业的新起点、新局面，树立像大公司一样做大做强的理念，培养了狼性团队，终于有了今天的华为。制定战略，不仅要明白“我是谁”，“我在内心是什么样，我在外面是什么样”，清楚自己的角色认知、角色定位，而且要明白应该把企业做成什么样，要达到这样的目标，应该怎样做，分几个阶段来做。任正非决定做交换机明白了自己是谁，但是还需要解决市场开拓问题，才能让自己成长起来。开拓市场需要合作，于是他想尽办法和电信局一块儿成立公司。同时，在成长的过程中，它还学会了和员工合作，和咨询公司合作。怎么和员工合作？用利益把员工捆绑起来。在华为有两种人，一种是做销售的，一种是做研发的。这两种人，在当时只要进华为都是高工资。华为还懂得在不同的阶段选择不同的咨询公司合作，比如它选择与IBM合作。在得到了IBM的鼎力相助后，华为一路崛起为行业巨擘。据华为高管和公共文件透露，IBM曾经向华为提供西方管理技能培训，并在华为的产品中融入了自己的技术，帮助其从一家本土企业成长为跨国公司。2011年，IBM建议华为向智能手机和平板电脑领域扩张，该业务于2011年为华为贡献了五分之一的营收。华为还曾聘请过埃森哲、波士顿咨询公司、普华永道、美世和合益的咨询师，不惜花费巨额咨询费升级管理流程。开拓国外市场也并不容易。任正非起初到法国去卖交换机时，无论怎么努力也卖不掉，因为他连哪个企业、哪个单位用都不知道，敲门也是吃闭门羹。经过多次碰壁后，他终于明白了有钱要大家赚。在国外市场不要自己去做销售，要学会找当地有关系的人，找别人帮你卖，让他们赚钱。你给了他们利益后，他们就会自愿为自己的利益帮你卖。后来，这套销售圣经推广后，改变了华为当初的被动局面。任何企业在发展中都会经历市场开拓阶段，市场开拓离不开合作。不论做什么都要懂得找人帮你运作的重要性，懂得怎样用别人成就自己的一辈子。“借脑永远胜于用自己的脑”，智慧的碰撞将掀起创意风暴。“1+1”不是等于1，而是远远大于1。哪怕别人只是见证了你的成功，那也是一种快乐的分享。值得注意的是，在这个阶段，不能以管理者的生硬姿态出现，要以合作者的身份出现，并清楚地明白什么阶段以何种身份角色出现。当然，任何合作都具有阶段性，当彼此的利用价值消失时