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中层干部管理技能提升 中层主管的基本定位 1、企业管理制度的直接执行者 2、组织体系中的承上启下者 3、一般职工直接接触的管理者 4、企业高层决策的广泛参与者 5、信息的接受者与传播者 如何做一位优秀的中层主管 1、让下属愉快工作——管理好下属 2、与上级融洽相处——管理好上级 3、使自己获得成功——管理好自己 一、让下属愉快工作 为什么要让下属愉快工作 如何让下属愉快地工作 为什么要让下属愉快工作 中层管理者仅仅是某一个部门或班组的“头”，对本部门的工作目标完成情况具有直接责任。俗话说“一个好汉三个帮”，中层管理者再有能耐，也必须依靠本部门全体成员的努力，充分调动他们的积极性。而要做到这一点，中层管理者就必须让下属愉快地工作，满足他们的需要，让他们的付出得到应有的回报。 一个不能或不想让下属愉快地工作的管理者，绝对不是个优秀的管理者。 如何让下属愉快工作 让下级愉快地工作，就是通过提高员工满意度，以实现管理者自己的目标。 为此，中层主管应做到： 　1、了解员工需要 　2、制定合理目标 　3、把握激励因素 　4、正确运用权力 　5、进行良好沟通 　6、谨防激励陷阱 员工满意度主要表现 1、对工作本身的满意程度。其中包括：工作合适度；责权匹配度；工作挑战性；工作胜任度 2、对工作回报的满意程度。其中包括：工作认可度；事业成就感；薪酬公平感；晋升机会 3、对工作背景的满意程度。其中包括：工作空间质量；工作时间制度；工作配备齐全度；福利待遇满意度。 4、对工作群体的满意程度。其中包括：合作和谐度；信息开放度 5、对公司的满意程度。其中包括：公司了解度；组织参与感。 了解员工需要 需要是人的行为的起点。 什么是需要？需要是人对客观事物的渴求或者欲望。需要是人的一种本能。 人的需要具有以下三个特点： 　1、客观性 　2、复杂性 　3、可塑性 　管理者要切记：不要试图去轻易改变一个人的需要，也不要试图一味去适应员工的需要。我们只能重塑或转化一个人的需要。 人的行为过程 需要 动机 行为 绩效 结果 需要与动机的关系 动机，是满足某种需要的念头或者想法。 需要要转化为动机，要具备两个基本条件： 　1、需要必须达到一定的强度 　2、存在一定的外界诱因 一种需要可能会产生多种动机。一种动机也可能来自多种需要。 我们不能改变一个人的需要，但可以改变或影响人的动机。通过改变或影响人的动机，让其重塑自己的需要。 优秀的管理者，往往就是那些能够改变人的动机的人。 如何影响或转变人的动机 要影响或转变人的动机，关键是把握影响人的动机形成的因素。 影响人的动机形成的因素，有两个大的方面： 　一是、客观因素，即外部诱因对人的刺激，包括刺激的强度、对比度和反复性。 　二是、主观因素，即人的个性，包括个人生理条件、价值观念、兴趣与爱好、经验与学习等等。 了解员工需要的主要方法 1、心理测验法 2、问卷调查法 3、座谈会唔法 4、行为观察法 企业员工的需要层次 1、工作所受的赞赏 2、对事业的归属感 3、企业对个人问题的同情与了解 4、工作的挑战性与责任感 5、高薪 6、工作的丰富化 7、升迁及企业的成长 8、管理者的管理风格 9、培训 10、好的工作环境 避免错误的对人认知 1、优先效应 2、近因效应 3、晕轮效应 4、定型化 5、成见 孔明知人七诀 制定合理目标 目标，就是人对未来的一种期望。当一个人成为企业中的一员的时候，个人目标就融合在企业目标之中了。所以，管理者想让员工愉快地工作，在制定企业目标的时候，就考虑目标对员工的激励性问题。也就是要制定一个合理的目标。 目标的合理性，主要是看目标是否能够全面调动企业员工实现目标的积极性。即目标是否有足够的激励力。 衡量目标激励力大小的因素，主要有两个，一是效价，一是期望值。即： 目标激励力=效价×期望值 效价 效价，指的是人们对目标结果的价值评价，即“我付出努力得到的东西是否是我愿意得到的，这东西对我价值有多大”。 如果人们认为得到的东西对自己毫无价值，则意味着目标效价低；反之，则意味着目标效价高。 期望值 期望值有两个含义： 一是指人们对目标实现的可能性大小的主观估计，即“我付出努力达到目标的可能性大小” 二是指人们对管理者的信心，即“如果我达到了目标，管理者履行诺言的可能性大小” 把握激励因素 激励因素，就是对人的积极性具有积极影响、能够使人产生满意感的因素。 保健因素，不能使人产生积极性、但能够避免使人产生消极性和不满情绪的因素。 激励因素往往与工作内容有关；保健因素往往与环境或条件有关。 不同的人在不同的时候，激励因素与保健因素是不一样的。 如何把握人的激励因素？经常问员工以下三个问题： 1、什么时候你对工作特别满意？ 2、