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一、 计划：确定目标，制定战略，计划分层，展开 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做 领导：指导和激励所有参与者，解决冲突 控制：对活动进行控制，确保其按计划完成 二、四大管理流派 科学管理学派：生产率的改进 一般行政管理学派：组织整体的行政管理效率 人力资源管理学派：人的需要、动机和行为 定量管理学派（方法）：数量方法的运用 三、个人道德发展阶段：（三个水平，六个阶段） 第一个水平——原始水平：①为了避免受罚而遵守规则阶段 ②为了获取之恶极利益而遵守规则阶段 第二个水平——传统水平：①做周围人所期望的事情 ②通过履行你所赞同的准则来维护传统的秩序 第三个水平——原则水平：①支持自身认可的价值观和权利，而不管该价值观和权利是否符合多数人的意见 ②遵循自己所选择的道德原则 四种常见的道德观： a)道德的功利观---管理者决策目标是为大部分人提供最大化 利益，对少数人利益可以忽视。例如，解雇少数员工，而维护公司利益。 b)道德的权利观---管理者决策要保护个人权利与隐私。例如要尊重妇女工作的权力。 c)道德的公正观---管理者要公平公正地决策，对所有的利益攸关者的利益都给予重视。例如对新工人最低工资标准的执行。 d)社会契约整合理论---应当根据实证因素（是什么）和规范因素（应当是什么）制定道德决策，其基础是两种“契约”的整合：允许企业处理并确定可接受的基本规则的社会一般契约，以及处理社区成员之间可接受的行为方式的一种更为具体的契约。 从发展趋势看权力观与公正观越来越受到重视，但这会使管理的难度加大，有时使管理者陷入管理困境。 四、 比较方面 传统管理者 企业家 主要动机 晋升与获得公司的传统奖励 独立性、创新机会、财务收益 时间导向 实现短期目标 实现企业长期增长 活动 授权与监督 直接参与 风险倾向 低度 适度 对待失败和错误 避免 接受 企业家与传统管理者对战略问题思考次序的比较 传统管理者 企业家 A.我控制的资源是什么？ A.机会在哪里？ B.企业应当是什么的结构？ B.如何向这个机会投资？ C.如何使各种因素的冲击最小化？ C.我需要什么资源？如何取得对这种资源的控制？ D.什么机会是适当的？ D.什么结构是最好的？ 五、战略管理要解决的主要问题：确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营条件确定企业目标，保证目标的正确达到并使企业使命最终得以实现的过程。 公司层战略：它是整个组织的总方向，规定组织准备从事哪些业务，主要强调战略中的经营范围和资源配置这两个部分。 业务层战略：确定如何在特定的市场或产业中最好的进行竞争。 职能层战略：寻求回答的问题：如何从专业领域去支撑事业层战略的实现？ 波士顿咨询集团BCG增长率——占有率矩阵： 迈克尔伯特（竞争战略模型） 六、决策的主要步骤： 步骤1：识别问题 步骤2：确定决策标准 步骤3：给每个标准分配权重 步骤4：拟定方案 步骤5：分析方案 步骤6：选择方案 步骤7：实施方案 步骤8：评价决策效果 决策步骤 完全理性 有限理性 １．识别问题 重要问题 与管理者有关问题 ２．确定决策标准 确定所有标准 确定有限标准 ３．给标准赋权 按照组织目的 按照个人偏好 ４．拟定方案 广泛的方案 有限方案 ５．分析方案 分析所有方案 分析有限方案 ６．选择方案 选择最优化方案 选择满意方案 ７．实施方案 组织成员自觉 需要权力的运用 ８．评价决策效果 客观评价 存在个人利益因素 （举例说明） 七、具体环境：公众、供应商、顾客、竞争对手、政府 一般环境：经济、政治、社会、技术 八、常见的组织结构： 机械师组织结构： 职能制结构：通过将同类专家组合在一起，从劳动分工中取得效率。如会计、营销、 生产、研发等的分工。最早由泰勒倡导。 优点：同类专家集中在一起产生规模效益，减少人员和设备的重复配置，人员之间有共同语言。 缺点：各职能部门之间相互隔离，追求职能目标而忽视总体目标，管理者视野狭窄。 分部型结构：设计并建立自我包容的自治单位。美国通用汽车公司和杜邦公司在20世纪20年代首创的。分部型结构中的每一个单位或事业部一般都是自治的，分部经理对绩效全面负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。 优点：强调结果，对一种产品或服务负全责，有利于总部摆脱日常事物负担，专心于公司的长远发展战略。有利于培养高级管理人员。 缺点：活动和资源重复配置，在分部型结构中还 有职能型结构的存在。 有机式组织： 1．简单结构：低复杂性、