12th 跨文化团队.ppt

* Inter-cultural Management 跨文化团队 * 跨文化团队 打造跨文化团队重要性 TCL跨国并购，收购了阿尔卡特手机后，2005年，面临“离职风波”的严峻 考验。2004年阿尔卡特手机被收购后，就陆续有人员离职。2004年底和 2005年初，情况更加严重，如今苏州公司销售市场部门“已经没有几个老员 工了”。究其原因，TCL出现目前这种状况，是因为其整合方式不当，如阿 尔卡特手机并入TCL后，一些主要职位仍多由TCL人员担任，另外TCL要 在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式，许多阿方的管理者和 职员难以接受，纷纷离开 * 跨文化团队 跨文化团队的类型 象征性文化团队（Token Group） 一个团队中，只有一两个队员来自不同文化，其他队员全部来自同一文化 双文化团队（Bi-Cultural Group） 一个团队的成员基本来自两种文化，人员数量相当 多文化团队（Multicultural Group） 有数量相当的来自3个或3个以上文化的成员 * 跨文化团队 象征性文化团队（Token Group） 象征性成员常常遭到多数成员打击； 被特殊看待，不被理睬 少数派做任何事都被周围人说三道四，不能像多数派一样掩盖自己的过失； 而多数派会嫉妒少数派得到的特殊注意 少数派需要证明自己 1，在任何事情上都要比多数派出色 2，尽量掩盖自己与多数派的不同 3，藏在多数派之后做幕后工作 双文化团队（Bi-Cultural Group） 当团队少数成员数目增加到与主流文化人员数目接近时，情况会大改观 双方不害怕说出自己的观点不演示自己的文化特色，能更加正视双方的差别，坦率的讨论问题，如果能建立共同目标，信任，就能发挥潜力 多文化团队（Multicultural Group） * 跨文化团队 跨文化团队优势 更具创意，不容易产生群思 可能获得更多市场占有率 降低费用，提高生产效率 改进管理质量，提高公平性 很大程度上改变社会文化 跨文化团队劣势 不同文化的不同价值观导致团队成员彼此认同感弱，团队凝聚力弱，成员之间难以产生好感甚至信任； 要花更长时间了解彼此观点，文化和性格特征，更容易产生误解，变得低效低产； * 跨文化团队 跨文化团队绩效图 1,与单文化团队相比，跨文化团队绩效要么显著低要么显著高，存在超越单文化团队的极大潜力，但如果管理不好，存在极大隐患和危险 2,双文化团队的工作绩效明显低于多文化团队和单文化团队，U型曲线 3，单文化团队和多文化团队相比，双文化团队的绩效和满意感最低 跨文化团队 跨文化团队 非常低效 平均绩效 非常高效 * 跨文化团队 打造优秀的象征性文化团队 象征性成员 认识到自己需要承受的压力，自己想办法放松 与其他象征性成员沟通，分享自己的感受，得到他人的支持 发展自己的技术专长，并宣传自己的技术能力，而不是突出自己与他人不同的文化特征 清楚的让别人知道自己在团队里是来一起帮助解决问题的，并努力寻找各种机会表现自己的能力 主动与多数成员沟通，向他们请教问题，把他们当成专家和自己学习的资源 学会一些外交手段来处理令人尴尬的象征性成员和多数成员交往的情境 培养自己的幽默感，避免把每件事情都看的过于严重 寻找机会与多数成员建立个人联系，以免自己每次都是面对一个群体 强调自己与多数人的共同之处，避免总是当少数人的代表 * 跨文化团队 多数成员 理解象征性成员的难处，并经常检点自己对他人的行为 给象征性成员提供与多数成员一起工作的机会，帮助象征性成员与多数成员建立关系 让象征性成员与资历深的多数成员间搭档以便使他们学到发展自己必要的方法 意识到象征性成员间也是不同的，不要将他们归为一类，不强迫象征性成员之间必须交往，他们可能并没有同一价值观 敢于面对尴尬的处境，指出象征性成员的行为欠妥之处 公平分配资源，确信每个人都能得到取得成功所需的技能和信息 * 跨文化团队 打造优秀的双文化团队 增加双方文化群体成员的接触尤其是正面接触淡化彼此的成见 彼此的接触也可能导致文化的渗透而使彼此变得相像 让双方关注高于自身文化群体的目标——“超常目