第二讲 公司治理(2days).pptVIP

* * * * * 随着知识和经验的增加，控制的幻觉，致命的自负 它是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。” 在企业经历巨变时，现有的管理人员要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度客户地看待形势。他们必须挣脱情感的羁绊，走过战略转折点。 * 案例3：外部的强制（“外科手术”） 如家快捷酒店CEO看VC VC的进来带来第一大变化肯定是钱（资本）……。更重要的是，我认为VC给一个企业从某种程度上带来一个市场机制（资本规则）。如果是一个纯粹的创业者，那我是老大，我说了算。但是今天你用了人家的钱，最起码人家也要说话。 引进VC：亚信的故事 ……风险投资商掰着指头数落亚信管理有问题，企业发展速度慢，人员结构不对……亚信第一次感到了暴露在投资商面前的痛苦——“他们会将企业不好的地方全讲出来，而且还会夸大，投资人在投资的时候绝对不会说企业好，虽然这个企业很好。”亚信的人有时候也被说得很委屈。 分众传媒CEO江南春看VC “欣慰的是，分众当年在引入风险投资的同时也引入了与国际接轨的规范的公司治理体系，同时这的确是一支有着自身性格的高效团队。” 安迪·格鲁夫（Intel公司创始人） “外来的新领导未必比原来的领导精明能干。他们只有一点优势，但这至关重要：和那些一生为公司效力，对公司的点点滴滴都牵肠挂肚的人相比，这些新经理不存在情感上的难题，因而更能不偏不倚地做出决策，真乃当局者迷，旁观者清。” * 资料来源：安迪·格鲁夫，《只有偏执狂才能生存》（中文版），第97页，辽宁教出版社，2002年8月。 * 案例分析：真功夫的职业化之痛 * 与公司治理有关的资料 股权结构： 蔡47%；潘47%；两家PE共计6% 董事会构成（5人） 蔡、潘、潘姐、PE2人；蔡任董事长 蔡、潘《合作协议框架》中对管理层的安排 蔡主内：担任总裁；潘可派出1名副总 潘主外：负责业务拓展；掌握配方机密 * 真功夫内乱图示 潘宇海 创业 蔡达标 加盟 1994 引进PE 2007.10 矛盾爆发 2009.4 要 点 供应商 管理层 员工 要 点 蔡任总经理 潘负责推广和技术 蔡与潘姐离婚 蔡抚养孩子 潘姐放弃分割股份的诉求 要 点 PE持股6% 公司制改革 对内：职业化 对外：调整供应商 潘外出创业 真功夫承诺财务支持 要 点 潘创业不顺；真功夫由于扩张和金融危机减少对潘支持 二奶事件 潘根据《合作协议》派副总遭董事会拒绝 这名话的意思是说天下国家的 大事，毁在小人手上的十件有一件，毁在君子手上的十件里面有九件，因为小人是个贱骨头，没有什么大志，有什么欲望很容易满足，有什么心机也很容易被人家看 破.但是君子不一样，自认为才高八斗，品德一流，大家都说他是楷模，于是骄傲的很，常常不愿意委曲求全，做事情不是过度的极端就是过度的肤浅，最糟糕的脾气还非常的拗强 。 与本报记者的交流中他还透露出对这一行业的悲观态度，在他看来电器连锁行业经过20年的发展已经到了病入膏肓的程度。 ????陈晓表示，“现在国美电器采取的是卖场经营模式，也就是卖场成为了一个不承担任何风险的收费场所，而供应商要进入国美电器就必须要承担巨额的费用，最终这些供应商为了业绩将不断增加的成本转嫁到了消费者身上，这导致国美电器在商品价格上实际上已经成为了各种渠道中最高的，同时对于供应商来说其费用也是最高的，这样的渠道必然会被淘汰。” ????在陈晓看来，虽然国美电器经常以低价促销的方式来保持自己的市场份额，但是实际上其销售价格都已经失去了以往的竞争优势，不仅比电子商务高，而且比其他的渠道都要高。 ????据介绍，在国美电器最强势的供应商海尔、西门子每销售100元的商品大约可以拿到55元的回笼资金，而最弱势的是小家电企业，比如说一台动辄几千元的抽油烟机的实际成本往往只有1000多元，比如说帅康每销售100元只能从国美回笼25元。 ????在陈晓看来，国美电器内部巨大的财务漏洞也是问题，国美电器从总部到大区，再到分公司，甚至门店和柜台都成为了收费点，除了总部敲定的年度合同外，供应商还要与国美各个层次的领导交纳相当数量的费用，这样导致供应商已经不堪重负。 ????据介绍，国美电器的很多较好门店一个普通的柜台主任每年从每家供应商处获得的收益都超过万元，这样的财务黑洞可谓惊人。 ????陈晓表示，“2009年7月我们推出股权激励除了捆绑管理层外，也是为了通过正面收入的增加来遏制这一灰色区域的蔓延，现在我离开后看来这一模式也难以为继了。” ????而为了转嫁不断增加的费用，其在国美电器销售的商品价格往往高于其他渠道，陈晓表示，“现在只是消费者不清楚而已，一旦这个真相被消费者了解，那么国美的经营模式将难以为继，国美的3C、IT数码产品与电脑城相比