第3章立项管理..docVIP

立项管理 立项管理（Project Initialization Management,PIM）☆ 立项建议[SPP-PROC-PIM-PROPOSAL]。 ☆ 立项审查[SPP-PROC-PIM-REVIEW]。 ☆ 项目筹备[SPP-PROC-PIM-PREPARE]。 上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。 本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身的情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规范，然后推广使用。 3.1 介 绍 立项管理流程分为三个阶段：“立项建议阶段”、“立项评审阶段”和“项目筹备阶段”，如图3-1所示。 立项建议阶段 立项建议小组应反复地进行立项调查，产品构思和可行性分析。在深思熟虑之后，立项建议小组撰写《立项建议书》，并申请立项。 要注意的是，由于立项调查工作和可行性分析通常比较费时费力，往往被人忽视。而草率撰写的《立项建议书》会有比较多的主观臆断，这对项目是有危害的。产品构思通常不可能快速完成，切不可闭门造车。深入地进行立项调查与可行性分析不仅对产品构思有帮助，而且对立项审查也有帮助。 立项审判阶段 机构领导组织一个评审委员会进行立项评审。评审委员会根据《立项建议书》、《立项调查报告书》以及立项建议小组的答辩，投票决定是否同意立项（按少数服从多数的原则）。评审委员会根据机构的实际情况（发展战略、资金、人力资源等），对《立项建议书》提出改进意见。 机构领导对立项具有最终审批权。如果机构领导赞同评审委员会的决策，那么他们将共同分担决策责任。如果机构领导行使“一票否决权”，那么他将对该决策负全部责任。 项目筹备阶段 机构领导任命一位项目经理。通常情况下，立项建议小组的负责人将被任命为项目经理，这样有利于激发员工的工作热情。但是如果此人不适合于任何项目经理，那么机构领导应该另外任命一位合适的项目经理。 项目经理被任命之后，机构领导协助项目经理获取项目经费、人力资源、软硬件资源等。要注意的是，如果项目所需的自己合资源难以按时到位，此时项目经理不可老是等待或只是抱怨，应当主动设法克服困难，尽早行动起来。很多时候，资金和资源是争取来的，而不是等来的。 如果必要的资金合资源已经到位，项目经理合项目核心成员根据实际情况撰写《项目计划》，执行项目研发和管理工作。 图3.1立项管理流程 立项管理过程域产生的主要文档有： ☆《立项调查报告》，模板见[SPP-TEMP-PIM-SURVEY]。 ☆《立项可行性分析报告》，模板见[SPP-TEMP-PIM-FEASIBILITY]。 ☆《立项建议书》，模板见[SPP-TEMP-PIM-PROPOSAL]。 ☆《立项评审报告》，模板见[SPP-TEMP-PIM-REVIEW]。 3.2 立项建议 3.2.1 目的 立项建议小组充分地进行立项调查、产品构思和可行性分析，撰写相应文档并申请立项。 3.2.2角色与职责 立项建议小组一般由创作者（构思者）和市场人员组成。该小组开展立项调查、产品构思、可行性分析等活动，在深思熟虑之后撰写《立项建议书》、《立项调查报告》和《立项可行性分析报告》，并申请立项。 3.2.3启动准则 立项建议小组已经成立。 3.2.4输入 与目标产品有关地任何信息 3.2.5主要步骤 [Step1]立项调查 立项建议小组开展立项调查，主要工作包括： ☆ 市场调查 ☆ 政策调查 ☆ 同类产品调查 ☆ 竞争对手调查 ☆ 用户调查 ☆ 其他相关的调查 立项调查应当遵循一下原则： ☆ 调查者应当客观的对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”写。 ☆ 调查报告中的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。 ☆ 调查报告应通俗易懂，不可写出学术性的文章。 [Step2]产品构思 立项建议小组进行产品构思，主要内容包括： ☆ 待开发产品的主要功能 ☆ 待开发产品的技术方案 ☆ Make-or-Buy决策（确定哪些产品部件应当采购，外包开发或者自主研发） ☆ 开发计划 ☆ 市场营销计划 ☆ 其他相关地计划 [Step3]可行性分析 立项建议小组开展可行性分析，主要内容包括： ☆ 市场可行性分析 ☆ 政策可行性分析 ☆ 竞争实力分析 ☆ 技术可行性分析 ☆ 时间和资源可行性分析 ☆ 知识产权分析 ☆ 其他相关地可行性分析 可行性分析必须为决策提供有价值的依据和论断，既不能以偏概全，有不能对任何细节加以权衡（否则会让阅读者迷失主题）。 [Step4]撰写并完善立项建议相关文档 在进行了充分的立项调查、产品构思和可行性分析之后，立项建议小