企业竞争力与供应数链的关系.docVIP

班级：08级研5班 学号：200811020220 姓名：陶龙凤 企业竞争优势与供应链管理的关系 我们现在正在进入一个不仅仅是单个企业之间的竞争而是供应链与供应链之间的竞争的时代。在过去的几十年里，很多企业把供应链管理从一个毫不起眼的地位提升到了一个很高的战略层面。很多企业，如沃尔玛、戴尔，通过发展和利用高效率的供应链使自己占据了市场的主导地位。供应链管理作为现代企业管理的重要手段，连接供应商和销售商，降低了企业的成本，实现了产品的快速和及时的生产。本文从供应链管理的思想出发，阐述供应链提高企业竞争优势。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（Bernard H. Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型：（1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务；（2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；（3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；（4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；（5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。 可以说，竞争力是特定企业个性化发展过程中的产物，它并不位于企业的某一个地方，而是充斥于企业研究、开发、生产、采购、仓储以及市场营销等部门。它往往体现着知识的积累，对于竞争对手而言，既无法完全模仿，更无法完全交易。它是根植于企业中的无形资源，不像实物资源会随使用而折损；它是企业成员集体学习的结晶，将在不断的应用和分享过程中得到改进和精炼。 一般来说，企业的竞争优势主要具有以下特征： 顾客价值。竞争优势必须对顾客所重视的价值有关键性的贡献，这些价值创造活动既能得到顾客的认可，又可以被市场认可，从而为企业进入其他已知的或潜在的市场提供机会。 独特性。核心竞争力必须能够使企业的竞争力独树一帜，不被竞争对手轻易模仿。 延展性。核心竞争力是企业满足市场潜在需求，进行企业产品、服务创新的根源，它可以保证企业的竞争优势得以长期持续。 集成性。核心竞争力是一个能力约束集，它由企业内部的各项子能力、资源、知识等进行综合应用于转化而来，不同的能力组合形成不同的核心竞争力，并且无法将其从企业内部资源中单独剥离出来。 企业竞争优势的构成如下： 资源层。核心竞争力的基础，包括物力资源、人力资源、关系资源、企业文化资源、组织资源等。 能力层，即企业运用资源的才能和本领。 竞争能力层，是业务单位内部的一系列能力和技能，包括营销能力、创新能力、管理能力等。 核心能力层，跨越了战略业务单位的边界，是广泛分布于组织内部能力的集合。 从核心竞争力的构成层次看，核心资源是基础，核心能力是关键，核心资源经由核心能力的整合产生核心产品（包括有形产品和无形服务），核心产品是核心竞争力的市场体现，是满足客户需求的价值体现。可以从这几个层次分别考虑如何提高企业的核心竞争力。 供应链管理的思想 供应链管理就是对供应链中的物流、信息流、资金流、价值流以及工作流进行计划、组织、协调与控制，寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大限度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率和效益的最优化。供应链是一个系统。供应链是一个整体，是由很多相互关联的不同的厂商组成的一个系统。系统的目标是追求整体的最优。系统的整体利益往往大于系统中各个部分的利益之和。供应链作为一个系统，同样也是这样的。供应链的整体的效益和效率需要供应链上的各个企业从整体的利益出发，而不是仅仅为实现本企业的利益最优出发。作为一个子系统，供应链上的每个企业有自己的运作方式。由于不同企业之间的差异的存在，需要对整个供应链进行整合。而每个企业则需要根据供应链管理的要求进行适当的调整。 供应链的基础是联盟。供应链强调企业与上游和下游企业之间的合作。作为上游企业的供应商，可以为企业的生产提供高质量的原材料和快捷的送达。作为企业的下游的批发商或零售商，可以为企业提供大量及时的销售信息，从而提高企业的市场预测能力，更好地满足消费者的需求。 供应链带来了管理上的变革。在供应链管理中，企业不但要管理企业内部的生产，还需要处理好与供应商、批发商、零售商之间的关系，并且把它放到一个很高的位置上加以对待。（1）企业战略方面：供应链管理可以为企业制定战略提供一定的依据。一方面供应链管理可以降低企业的生产的成本，实现低成本的竞争战略。另一方面，企业可以利用供应链管理实行差别化战略，为客户提供及时、快捷的服务。（2）组织设计方面：传统的企业组织结构的特点是集中式和层级化，这种组织结构适应了稳定且单一的市场需求下的企业大规模生产方式。但是，消费者需求的多样性以及市场竞争要求企业准确预测市场需求，及时、灵活地提供产品和服务。这种情况下，企业的组织结构也要进行调整以适应生产方式的变化。供应链管理下应该对传统的职能部门进