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企业如何建立评估体系？ 企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。企业的评价系统大致可以分为以下四个层次： 岗位评价系统，主要针对不同岗位之间的评估。例如，企业中一般业务部门的薪酬要高于职能部门，采取的便是这种评价系统。常见分支有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。岗位评价技术性强、涉及面广、工作量大，是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则，但是它忽略了同一岗位的不同个体付出努力的大小。 第二、任职评价系统，主要针对岗位胜任的评估。从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习，同时为晋升、薪酬等人力资源工作提供重要的依据。例如，当业务部人员比较年轻，相对经验不足，而职能部员工经验丰富时，此时采用岗位评估系统进行评价就会存在一些问题，任职评价系统就可以解决这些问题。目前我国有些企业关键岗位的用人决策的依赖直觉与个人经验，缺乏有效的标准和方法，甚至存在“试人”的现象，数据显示国内管理人员招聘成功率不足50%，跳槽和中途离职现象频频发生，导致公司和被招聘员工都遭受了巨大的损失。 第三、业绩评价系统，主要针对同岗位人员的评估。同一岗位上由于个人能力的差异，员工业绩水平也不相同，该系统更侧重对同岗位多劳多得的评价。人类存在比较的心理，如果一个人付出的努力比别人多，获得的报酬却是无差别的，往往很容易产生心理失衡，进而失去工作积极性。业绩考核体系可以维持企业内部公平，促进员工工作的积极主动性，进而提升企业效益。但是也会导致岗位内部的不正当竞争，部门内部的不团结。 第四、价值评价系统，主要针对员工自身的价值进行评估，更加体现员工自身的能力价值。企业的价值与员工自身的价值其实是一种相互影响、相互制约的关系，企业价值最大化取决于员工全力创造价值，而员工的自身价值则会随着企业价值的增减而有所变化，例如，当员工通过努力和创新为公司创造了效益，公司的实力便会壮大，与此同时员工可以从中获得心理上和物质上的双重奖励和满足感，无形中便提升了自身的价值。价值评价要对企业和员工双重负责，维护和平衡双方的利益，员工价值评价是人力资源管理的重点和难点，同时它往往也是容易被忽视的环节。由于价值评价的标准比较难定义，衡量起来也比较困难，常使企业管理者有畏难情绪，即使做起来也往往流于形式。有些企业管理者则过于关注价值创造，一味强调员工付出，甚至很少注意对员工创造的价值进行评价。 由上述评价体系的发展阶段可以看出，不同的评价体系都有各自倾向的要点，也有各自的优点和缺点，使用的企业自然也各不一样。所以，企业选择和建立价值评价体系时应该做到以下三点： 首先应该结合自身发展阶段，认真思考自身发展过程中是否已经为价值评价体系的建立奠定好基础，反思自身是否具备建立价值评价体系的条件。当企业处于一个较高的发展阶段后，内部软实力会慢慢成长壮大，企业文化逐渐走向稳定，所选员工的素质往往也会比较高。例如，世界500强企业的公司制度、运作流程和组织架构都比较完善，具备了建立价值评价体系的基础，其强大的执行力也在一定程度上保证了体系建立的效率和效果。而国内的小型企业可能出在创业初期，公司内部的制度也很不完善，价值体系建立存在很多的阻力，实施过程也可能会因为自身的局限性而半途而废。当然，价值体系是否适用于一个企业，并不局限于此，更重要的是公司是否具备了建立它的基础和条件。 2.评价系统的建立不是简单的确立考核指标，其关键在于通过岗位评估发现能够真正反映岗位价值的价值点。而究竟哪些指标能够真正地反映出该岗位的价值呢？这需要领导层、核心骨干及善于思考的员工的积极参与，如果企业条件允许的话，可以和专业第三方进行合作，效果可能会更好。价值点比较难确定，却是整个评价体系建立的基础和关键。只有从事相关岗位的员工，才会比较清楚整个岗位的职责和要求。如果其他不明情况的人参与，更多地则是根据自身的直觉和经验来判断，必定会导致偏差和错误的出现。领导层是决定公司宏观发展的重要力量，他们对公司的发展方向比较清楚；核心骨干和善于思考的员工是在相关岗位上表现优异的员工，他们依靠自身的才华和长时间的奋斗取得了回报，所以他们对公司内部的细节和微观发展往往具有建设性的建议。 3.企业在建立价值评价体系时应与激励机制相挂钩，这样才能使价值评价体系真正落实到实处。美国著名管理心理学家施恩教授提出“心理契约理论”，他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它虽然不是一种有形的契约，但它确实又是发挥着一种有形契约的影响。一般而言，心理契约包含七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻