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第三讲 组 织 第六章 组织设计 第一节 组织设计的基本问题 第二节 组 织 设 计 第一节 组织设计的基本问题 工作的专业化分工(劳动分工)，即把组织的活动分解成最简单、最基本的功能单位。个人专门从事某部分活动而不是全部活动 专业化分工既降低成本，又提高了生产效率 高度的专业化会导致人员非经济性, 造成厌倦,疲劳,压力 部门化，即在专业化分工的基础上，按照一定的标准将组织划分成若干半自治的管理单位 部门划分的目的在于确定组织中各项任务的分配与责任的归属 通过部门化，形成了组织的横向结构。部门是同类职位的集合 组织设计中划分部门的常用标准有以下几种： 职能部门化 产品部门化 区域部门化 顾客部门化 混合式结构 二、管理幅度与管理层次 管理幅度,也称管理跨度、管理宽度，是指一名领导者直接领导下属人员的数目 影响管理幅度的因素： 工作能力 工作内容和性质 管理工作的复杂性、变化性；下属工作的相似性 ；计划与控制的完善程度 ；非管理事务多少 工作条件 助手的配备情况；信息手段的配备情况 ；工作地点的相近性 工作环境 管理层次亦称组织层次 从构成组织纵向结构的各级管理组织来讲， 管理层次是指从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。 从构成组织纵向结构的各级领导职务来讲， 管理层次就是从最高一级领导职务到最低一级领导职务的各个职务等级 一个组织管理层次的多少，与组织规模和管理幅度有关 管理层次×管理幅度＝组织规模 扁平结构 管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态 优点：（1）缩短上下级距离，密切关系，管理费用低；（2）信息的传递速度快，失真的可能性也较小；（3）有利于下属主动性和首创精神的发挥，满足感大 局限性：（1）主管人员负担重，容易成为决策的“瓶颈”，不能严密监督下级有失控的危险；（2）可能影响信息的及时利用；（3）对人员的素质要求较高，同级间相互沟通困难 三、集权与分权 集权与分权是用来描述组织中职权分布状况的两个概念，指的是组织决策权的集中化与分散化。 “职权”指组织设计中给某一管理职位所赋予的做出决策、发布命令和希望命令得到执行的权力。通常被称作制度权或法定权力 职权与组织中的一定职位有关，而与占据这个职位的人无关 所谓“集权”，即职权的集中化，就是组织高层集中了较多和较大的决策权，组织的中下层只有少而且小的决策权 所谓“分权”，即职权的分散化，就是组织中下层被授予较多和较大的决策权，组织高层只保留少数较重大的决策权 既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权 不同类型决策的集中程度 较低管理层可自主决定的事项数目越多，分权程度越大 低层管理者所作的决策越具重要性，分权程度也就越大 低层管理者决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高 整个决策过程的集中程度 如果决策的各步骤都有不同部门参与，决策权限是相对分散的，若由某主管一人承担，则决策是较为集权。决策之后、付诸执行之前，如果必须报请上级批准，那么分权程度就降低。 规章制度对决策的控制程度 企业各层次规章制度很多，且具体详细，则集权程度较高；规章制度较粗，则分权程度较高 经营环境条件 业务活动的性质 组织的规模和空间分布广度 企业组织形式 决策的重要性 人员素质 对方针政策一致性的要求 现代控制手段的使用情况 组织的历史和领导者个性的影响 降低决策的质量 降低决策的速度 降低组织的适应能力 降低组织成员的工作热情 妨碍对后备管理队伍的培养 制度分权 是在组织设计中考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限 授权 是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属 授权原则： 因事设人，视能授权 直接、不越权授权，适度授权 明确责任，授权不等于授责。下级负工作责任，上级负最终责任 用好监控权，既不能失控，又不能干预 制度分权与授权区别： 制度分权具有一定必然性；而授权具有很大的随机性 制度分权对权力性质、应用范围和程度的确定，需要根据整个结构的要求；而授权不仅要考虑工作要求，而且要依据下属的工作能力 制度分权是相对稳定的，除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。授权可以是长期的，也可以是临时的。不管是长期或是临时授予的权力，授权者都可以收回，使之重新集中在自己手中 制度分权主要是一条组织工作原则，以及组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理中的一种领导艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法 科学、合理授权过程的环节： 任务的分派；职权的授予；职责的明确；监控权的确认